Teoria de sistemas
A teoria de sistemas estuda a organização abstrata de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente. Investiga todos os princípios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição.
Histórico
A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na ciência cibernética. A pesquisa von Bertalanffy foi baseada numa visão diferente do reducionismo científico até então aplicada pela ciência convencional. Dizem alguns que foi uma reação contra o reducionismo e uma tentativa para criar a unificação científica.
Conceito
1.O Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objectivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35).
2. Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objectivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção (ALVAREZ, 1990, p.17).
Sistemas abertos
Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes.
Sistemas fechados
Esses sistemas são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no qual estão inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo.
Sinergia/Entropia
Assim como é possível olhar as partes de um carro separadamente o observador não conseguirá compreender o que é um carro só olhando suas peças. Essa interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o que possibilita um sistema funcionar adequadamente.
Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de sinergia. Um sistema pára de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.
Realimentações
Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as alterações benéficas são absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades maléficas ao todo resultam em dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso não haja outra alteração de contrabalanço que neutralize aquela primeira mutação. Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy a evolução permanece ininterrupta enquanto os sistemas se autoregulam.
Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que deve haver uma causalidade implícita. Em um ciclo de retroação uma saída é capaz de alterar a entrada que a gerou, e, consequentemente, a si própria. Se o sistema fosse instantâneo, essa alteração implicaria uma desigualdade. Portanto em uma malha de realimentação deve haver um certo retardo na resposta dinâmica. Esse retardo ocorre devido à uma tendência do sistema de manter o estado atual mesmo com variações bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma tendência de resistência a mudanças.
Teoria reducionista e teoria sistêmica
Segundo a teoria de sistemas, ao invés de se reduzir uma entidade (um animal, por exemplo.) para o estudo individual das propriedades de suas partes ou elementos (órgãos ou células), se deve focalizar no arranjo do todo, ou seja, nas relações entre as partes que se interconectam e interagem organica e estatisticamente.
Uma organização realimentada e auto gerenciada, gera assim um sistema cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam, pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo, isto é, a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Portanto, ao fazermos o estudo de sistemas que funcionam desta forma, não conseguiremos detectar o comportamento do todo em função das partes. Exemplos são as partículas de determinado elemento cujo comportamento individual, embora previsto, não poderá nos indicar a posição ou movimentação do todo.
Interdisciplinaridade
Em biologia temos nas células um exemplo, pois não importa quão profundo o estudo individual de um neurônio do cérebro humano, este jamais indicará o estado de uma estrutura de pensamento, se for estirpado, ou morrer, também não alterará o funcionamento do cérebro. Uma área emergente da biologia molecular moderna que se utiliza bastante dos conceitos da Teoria de Sistemas é a Biologia Sistêmica.
Em eletrônica, um transistor numa central telefônica digital, jamais nos dará informações sobre o sistema, embora sua falha possa causar algum tipo de alteração na rede. Nas modernas centrais, os sinais remetidos a si serão automaticamente desviados para outro circuito.
Em Sociologia, a movimentação histórica de uma determinada massa humana, por mais que analisemos o comportamento de um determinado indivíduo isoladamente, jamais conseguiremos prever a condição do todo numa população. Os mesmos conceitos e princípios que orientam uma organização no ponto de vista sistêmico, estão em todas as disciplinas, físicas, biológicas, tecnológicas, sociológicas, etc. provendo uma base para a sua unificação.
Além dos exemplos citados, podemos observar a ação sistêmica no meio-ambiente, na produção industrial automatizada, em controles e processos, na teoria da informação, entre outros.
Aplicações
Na teorização matemática surgiu o desenvolvimento da isomorfia entre os modelos de circuitos elétricos e outros sistemas. As aplicações da teoria de sistemas abrangem o desenvolvimento de todos os ramos da ciência. Alguns exemplos são: engenharia, computação, ecologia, administração, psicoterapia familiar, termodinâmica, dinâmica caótica, vida artificial, inteligência artificial, redes neurais, modelagem, simulação computacional, jogos desportivos colectivos e turismo entre outras.
segunda-feira, 30 de junho de 2008
ADM - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Teoria do desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional.
Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) ==
O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.; 2) a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.; e 4) o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a ênfase é dada na gestão de pessoas e processos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda suas crenças e explica o mundo. Empresa é uma organização baseada em normas, visa a dominação do mercado por meio de vendas de bens e serviços, para esse fim é necessário ajustar-se aos stakholders, ou seja; as pessoas mais envolvidas ou interessadas na organização: clientes, acionistas, governo, funcionários, fornecedores, associações, concorrência, sindicatos, etc. Em toda organização existem códigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas leis são burladas, e isso pode comprometer o andamento da própria empresa. Criou-se então a cultura organizacional que tenta ajustar as manifestações de cultura, já que é difícil modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos, dentro das orgtanizações. Os problemas importantes são:
1-NÍVEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade de níveis diferentes, refere-se tanto às crenças e pressupostos, ao funcionar interno, quanto à forma como a organização encara os problemas do ambiente externo.
2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto de vista sobre os produto, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de recrutamento, socialização e recompensas.
3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas.
4-IMPRESSO: raízes históricas têm grande peso na administração presente e futura das organizações.
5- POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa. Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos.
6-PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro da mesma empresa.
7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada a: política, estrutura, sistemas, pessoas e prioridades.
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As Mudanças e a Organização
O conceito de Desenvolvimento Organizacional (D.O.) está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O D.O. parte de conceitos dinâmicos como estes apresentados abaixo:
• Conceito de Organização
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo:
Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional)
• A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2
• Relacionamento do tipo autoridade e obediência
• Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida
• Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas
• Tomada de decisões centralizada
• Controle rigidamente centralizado
• Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade
Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.)
• A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
• Confiança e crença recíprocas
• Interdependência e responsabilidade compartilhada
• Participação e responsabilidade multigrupal
• A tomada de decisões é descentralizada
• Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
• Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas
• Conceito de Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Além da cultura organizacional, os autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.
• Conceito de Mudança
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser endógenas ou exógenas à organização:
1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social).
2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.
• Conceito de Desenvolvimento
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança:
1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)
2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
Fases da Organização
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas:
Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada.
Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais.
Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho.
Fase de Reflexibilização : é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.
• Críticas as estruturas convencionais
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as seguintes:
1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.
2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado.
3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organização.
4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.
Desenvolvimento Organizacional
O que é Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
• Pressupostos Básicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo:
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos.
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.
10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Modelos de D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais, comportamentais.
1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais são:
• Mudanças nos métodos de operação
• Mudanças nos produtos
• Mudanças na organização
• Mudanças no ambiente de trabalho
2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis comportamentais são os seguintes:
• Desenvolvimento de Equipes
• Suprimento de Informações Adicionais
• Reuniões de Confrontação
• Tratamento de Conflito Grupal
• Laboratório de Sensitividades
3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.
O desenvolvimento organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional.
Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) ==
O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.; 2) a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.; e 4) o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a ênfase é dada na gestão de pessoas e processos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda suas crenças e explica o mundo. Empresa é uma organização baseada em normas, visa a dominação do mercado por meio de vendas de bens e serviços, para esse fim é necessário ajustar-se aos stakholders, ou seja; as pessoas mais envolvidas ou interessadas na organização: clientes, acionistas, governo, funcionários, fornecedores, associações, concorrência, sindicatos, etc. Em toda organização existem códigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas leis são burladas, e isso pode comprometer o andamento da própria empresa. Criou-se então a cultura organizacional que tenta ajustar as manifestações de cultura, já que é difícil modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos, dentro das orgtanizações. Os problemas importantes são:
1-NÍVEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade de níveis diferentes, refere-se tanto às crenças e pressupostos, ao funcionar interno, quanto à forma como a organização encara os problemas do ambiente externo.
2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto de vista sobre os produto, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de recrutamento, socialização e recompensas.
3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas.
4-IMPRESSO: raízes históricas têm grande peso na administração presente e futura das organizações.
5- POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa. Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos.
6-PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro da mesma empresa.
7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada a: política, estrutura, sistemas, pessoas e prioridades.
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As Mudanças e a Organização
O conceito de Desenvolvimento Organizacional (D.O.) está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O D.O. parte de conceitos dinâmicos como estes apresentados abaixo:
• Conceito de Organização
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo:
Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional)
• A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2
• Relacionamento do tipo autoridade e obediência
• Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida
• Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas
• Tomada de decisões centralizada
• Controle rigidamente centralizado
• Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade
Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.)
• A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
• Confiança e crença recíprocas
• Interdependência e responsabilidade compartilhada
• Participação e responsabilidade multigrupal
• A tomada de decisões é descentralizada
• Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
• Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas
• Conceito de Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Além da cultura organizacional, os autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.
• Conceito de Mudança
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser endógenas ou exógenas à organização:
1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social).
2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.
• Conceito de Desenvolvimento
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança:
1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)
2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
Fases da Organização
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas:
Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada.
Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais.
Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho.
Fase de Reflexibilização : é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.
• Críticas as estruturas convencionais
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as seguintes:
1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.
2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado.
3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organização.
4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.
Desenvolvimento Organizacional
O que é Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
• Pressupostos Básicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo:
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos.
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.
10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Modelos de D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais, comportamentais.
1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais são:
• Mudanças nos métodos de operação
• Mudanças nos produtos
• Mudanças na organização
• Mudanças no ambiente de trabalho
2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis comportamentais são os seguintes:
• Desenvolvimento de Equipes
• Suprimento de Informações Adicionais
• Reuniões de Confrontação
• Tratamento de Conflito Grupal
• Laboratório de Sensitividades
3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.
ADM - HEBERT SIMON
Herbert Alexander Simon (15 de junho de 1916 - 9 de fevereiro de 2001) foi um economista americano. Foi premiado com o Prémio de Ciências Económicas em 1978. Foi um pesquisador nos campos de Psicologia Cognitiva, Informática, Administração Pública, Sociologia Económica, e Filosofia. Por vezes, descreveram-no como um polímata.
Recebeu em 1975 o prémio Turing Award da ACM, juntamente com Allen Newell, pelas suas "contribuições básicas à Inteligência Artificial, à Psicologia de Cognição Humana, e ao processamento de listas." Em 1978, foi agraciado com o Prémio Nobel de Economia, pela sua "pesquisa precursora no processo de tomada de decisões dentro de organizações económicas". Recebeu ainda a Medalha Nacional de Ciência, em 1986 e o Award for Outstanding Lifetime Contributions to Psychology, da APA, em 1993.
Vida
Herbert Simon nasceu em Milwaukee, Wisconsin, no dia 15 de junho de 1916. Seu pai era um engenheiro eletricista que viera da Alemanha para os Estados Unidos em 1903, depois de receber seu diploma no Darmstadt Technische Hochschule. Seu pai era também inventor e desenhista de engrenagem elétrica de controle, e, mais tarde em vida, um procurador patente. Sua mãe era uma pianista efetuada e uma americana de terceira geração. A sua família tinha imigrado de Praga e Colônia. Seus antepassados europeus tinham sido construtores de pianos, ourives, e vinicultores.
Quando criança, Simon frequentou uma escola pública de Milwaukee, onde desenvolveu interesse pela Ciência. Achava trabalhos escolares interessantes mas bastante fáceis. Relativamente jovem, Simon foi exposto à idéia de que o comportamento humano podia ser estudado cientificamente, devido à influência do irmão mais novo de sua mãe, Harold Merkel, que estudara Economia na Universidade de Wisconsin-Madison sob a orientação de John R. Commons. Através de livros do tio sobre Economia e Psicologia, Simon descobriu as Ciências Sociais.
Entre seuas primeiras influências, Simon citava o livro-texto de Economia de Richard Ely, The Great Illusion, de Norman Angell, e Progress and Poverty, de Henry George. Em 1933, entrou para a Universidade de Chicago, e, seguindo essas primeiras influências, estudou Ciências Sociais e Matemática. Seu mentor mais importante na universidade foi Henry Schultz, que era um econometrista e economista matemático. Eventualmente, seus estudos levaram-no ao campo da tomada de decisão organizacional, que tornar-se-ia o tema de sua dissertação de doutorado.
De 1939 a 1942, Simon atuou como diretor de um grupo de pesquisa na Universidade de Califórnia, Berkeley. Quando o subsídio do grupo foi exaurido, assumiu uma posição em Ciência Política no Instituto de Illinois de Tecnologia. De volta a Chicago, ele começou a participar de seminários oferecidos pelo staff da Cowles Commission, que naquela época incluía Jacob Marschak e Tjalling Koopmans. Assim, iniciou um estudo mais profundo de Economia na área de Institutionalismo. Marschak trouxe Simon para ajudá-lo no estudo que empreendia na época com Sam Schurr sobre os "efeitos econômicos prospectivos da energia atômica".
De 1950 a 1955, Simon estudou Economia Matemática e, com David Hawkins, descobriu e provou o teorema de Hawkins-Simon sobre as "condições para a existência de vetores positivos de solução para matrizes de entrada-saída. Ele também desenvolveu teoremas em near-decomposability e agregação. Tendo começado a aplicar estes teoremas em organizações, Simon determinou, por volta de 1954, que o melhor maneira de estudar resolução de problemas seria através de simulações usando programas de computador, que levou ao seu interesse por simulação computacional da cognição humana.
Contribuições
Simon era um pioneiro no campo de Inteligência Artificial, criando com Newell de Allen a Máquina de Teoria de Lógica (1956) e o Solver Geral de Problema (médicos GERAIS) (1957) programas. OS médicos GERAIS era talvez os primeiros métodos de separar problemas resolvendo estratégia de informação sobre problemas particulares. Ambos programas foram desenvolvidos usando a Linguagem de Processamento de informações (IPL) (1956) desenvolvido por Newell, Shaw de Despenhadeiro e Simon. Knuth de Donald menciona, no Volume 1 de A Arte de Programação de Computador, o desenvolvimento de processamento de lista em IPL com a lista ligada originalmente chamou "memória de NSS" para seus inventores.
Colaborado com Dificuldades G. Marche em vários trabalhos em teoria de organização.
Com Newell de Allen, Simon desenvolveu uma teoria para a simulação de problema humano resolvendo comportamento usar regras de produção (Newell de Allen e Herbert A. O Simon, Problema Resolver Humano, 1972). O estudo de problema resolver humano exigiu novos tipos de medidas humanos e ele, Newell de Allen, e colegas ajudaram desenvolver a técnica experimental de análise verbal de protocolo (K. A. O Ericsson e H. A. O Simon, Análise de Protocolo: Relatórios verbais como Dados, 1993). Simon foi interessado no papel de conhecimento em perícia. Disse tornar-se um perito aproximadamente 10 anos necessários de experiência e ele e colegas calcularam essa perícia era o resultado de aprender asperamente 50.000 nacos de informação. Um perito de xadrez foi dito ter aprendido aproximadamente 50.000 nacos ou padrões de posição de xadrez. (Caça e Simon. A percepção em Xadrez. Volume cognitivo de Psicologia 4, 1973.)
Foi concedido o ACM DA MANHÃ. O Prêmio de Turing junto com Newell de Allen em 1975 para "Em esforços científicos em conjunto estendendo mais de vinte anos, inicialmente em colaboração com J. C. (Despenhadeiro) Shaw na Corporação de RAND, e subsequentially com numeroso sentido e colegas de estudante na Universidade de Mellon de Carnegie, eles fizeram contribuições básicas a inteligência artificial, a psicologia de cognição humana, e lista processando."
Enquanto vida em Pittsburgh, PA, ele aconselhou os cidadãos em várias edições incluindo o uso de fundos públicos construir estádios e o método de levantar receita fiscal. O Simon realçou a utilidade do imposto de terra, refletindo a influência cedo de George de Henry nseu econômico pensou.
As contribuições para o pensamento econômico
Mudanças revolucionárias em microeconomia são creditadas a Herbet Simon.Ele é responsável pelo conceito de tomada de decisão organizacional da forma como é conhecido atualmente. Foi também o primeiro discutir a este conceito em termos de incerteza; i.e. é impossível ter informação completa perfeita em qualquer tempo dado tomar uma decisão. Enquanto esta noção não era Simon inteiramente novo melhor é sabido para seu origination. Foi nessa área que ele recebeu o Prêmio Nobel em 1978.
Na Comissão de Cowles, meta principal do Simon era ligar teoria econômica a matemática e para estatística. Suas contribuições principais eram aos campos de equilíbrio geral e para econometrics. Ele grandemente foi influenciado pelo debate de marginalist que começou nos 1930. No seu trabalho mais popular de todos os tempo, argumentou que não não é empiricamente aparente que os empresários precisassem seguir os princípios de maximização de lucros/ e minimização de custo em organizações correntes. O argumento foi em anotar que esse lucro-maximization não foi realizado, em parte, por causa da falta de informação completa. Em decisão-fabricação, Simon acreditou que agentes encaram incerteza sobre o futuro e custos em adquirir informação no presente. Estes fatores limitam a extensão a que agentes podem tomar uma decisão plenamente racional, assim eles possuem só “racionalidade unida” e deve tomar decisões por “satisficing,” ou escolhendo que que não pode é ideal mas que os fará suficientemente feliz.
Simon era conhecido pela sua pesquisa em organização industrial. Determinou que a organização interna de firmas e as decisões externas de negócio disso não adaptaram às teorias de Neoclassical de “racional” decisão-fabricação. O Simon escreveu artigos inumeráveis no tema sobre o curso dseua vida principalmente focalizando na edição de decisão-fabricação dentro do comportamento de ele que ele denominou “racionalidade ” unido “comportamento Racional, em economia, meio que indivíduos aumentam ao alguma função máximo de alvo sob o constraints eles encaram (e.g., seua função de utilidade) em busca de seu interesse pessoal. Isto é refletido na teoria de (subjectivo) esperou utilidade. O termo uniu racionalidade é usado para designar escolha racional que leva em conta as limitações cognitivas de tanto conhecimento como capacidade cognitivo. Racionalidade unida é um tema central em economia de behavioral. É preocupado com os meios em que o processo real de decisão-fabricação influencia decisões. As teorias de racionalidade unida relaxam um ou mais suposições de padrão esperaram teoria de utilidade”.
Simon determinou que o melhor meio de estudar estas áreas era por simulação de computador modela. Como tal, desenvolveu um interesse em informática. Interesses principais do Simon de Herbert em informática estavam em inteligência artificial, interação de humano-computador, princípios da organização de seres humanos e máquinas é sistemas de processamento de informações, o uso de computadores estudar (por modelar) problemas filosóficos da natureza de inteligência e de epistemology, e as implicações sociais da tecnologia de computador. Algum de pesquisa econômica do Simon foi dirigido em direção a mudança tecnológica compreensiva em general e a revolução de processamento de informações em particular.
Recebeu em 1975 o prémio Turing Award da ACM, juntamente com Allen Newell, pelas suas "contribuições básicas à Inteligência Artificial, à Psicologia de Cognição Humana, e ao processamento de listas." Em 1978, foi agraciado com o Prémio Nobel de Economia, pela sua "pesquisa precursora no processo de tomada de decisões dentro de organizações económicas". Recebeu ainda a Medalha Nacional de Ciência, em 1986 e o Award for Outstanding Lifetime Contributions to Psychology, da APA, em 1993.
Vida
Herbert Simon nasceu em Milwaukee, Wisconsin, no dia 15 de junho de 1916. Seu pai era um engenheiro eletricista que viera da Alemanha para os Estados Unidos em 1903, depois de receber seu diploma no Darmstadt Technische Hochschule. Seu pai era também inventor e desenhista de engrenagem elétrica de controle, e, mais tarde em vida, um procurador patente. Sua mãe era uma pianista efetuada e uma americana de terceira geração. A sua família tinha imigrado de Praga e Colônia. Seus antepassados europeus tinham sido construtores de pianos, ourives, e vinicultores.
Quando criança, Simon frequentou uma escola pública de Milwaukee, onde desenvolveu interesse pela Ciência. Achava trabalhos escolares interessantes mas bastante fáceis. Relativamente jovem, Simon foi exposto à idéia de que o comportamento humano podia ser estudado cientificamente, devido à influência do irmão mais novo de sua mãe, Harold Merkel, que estudara Economia na Universidade de Wisconsin-Madison sob a orientação de John R. Commons. Através de livros do tio sobre Economia e Psicologia, Simon descobriu as Ciências Sociais.
Entre seuas primeiras influências, Simon citava o livro-texto de Economia de Richard Ely, The Great Illusion, de Norman Angell, e Progress and Poverty, de Henry George. Em 1933, entrou para a Universidade de Chicago, e, seguindo essas primeiras influências, estudou Ciências Sociais e Matemática. Seu mentor mais importante na universidade foi Henry Schultz, que era um econometrista e economista matemático. Eventualmente, seus estudos levaram-no ao campo da tomada de decisão organizacional, que tornar-se-ia o tema de sua dissertação de doutorado.
De 1939 a 1942, Simon atuou como diretor de um grupo de pesquisa na Universidade de Califórnia, Berkeley. Quando o subsídio do grupo foi exaurido, assumiu uma posição em Ciência Política no Instituto de Illinois de Tecnologia. De volta a Chicago, ele começou a participar de seminários oferecidos pelo staff da Cowles Commission, que naquela época incluía Jacob Marschak e Tjalling Koopmans. Assim, iniciou um estudo mais profundo de Economia na área de Institutionalismo. Marschak trouxe Simon para ajudá-lo no estudo que empreendia na época com Sam Schurr sobre os "efeitos econômicos prospectivos da energia atômica".
De 1950 a 1955, Simon estudou Economia Matemática e, com David Hawkins, descobriu e provou o teorema de Hawkins-Simon sobre as "condições para a existência de vetores positivos de solução para matrizes de entrada-saída. Ele também desenvolveu teoremas em near-decomposability e agregação. Tendo começado a aplicar estes teoremas em organizações, Simon determinou, por volta de 1954, que o melhor maneira de estudar resolução de problemas seria através de simulações usando programas de computador, que levou ao seu interesse por simulação computacional da cognição humana.
Contribuições
Simon era um pioneiro no campo de Inteligência Artificial, criando com Newell de Allen a Máquina de Teoria de Lógica (1956) e o Solver Geral de Problema (médicos GERAIS) (1957) programas. OS médicos GERAIS era talvez os primeiros métodos de separar problemas resolvendo estratégia de informação sobre problemas particulares. Ambos programas foram desenvolvidos usando a Linguagem de Processamento de informações (IPL) (1956) desenvolvido por Newell, Shaw de Despenhadeiro e Simon. Knuth de Donald menciona, no Volume 1 de A Arte de Programação de Computador, o desenvolvimento de processamento de lista em IPL com a lista ligada originalmente chamou "memória de NSS" para seus inventores.
Colaborado com Dificuldades G. Marche em vários trabalhos em teoria de organização.
Com Newell de Allen, Simon desenvolveu uma teoria para a simulação de problema humano resolvendo comportamento usar regras de produção (Newell de Allen e Herbert A. O Simon, Problema Resolver Humano, 1972). O estudo de problema resolver humano exigiu novos tipos de medidas humanos e ele, Newell de Allen, e colegas ajudaram desenvolver a técnica experimental de análise verbal de protocolo (K. A. O Ericsson e H. A. O Simon, Análise de Protocolo: Relatórios verbais como Dados, 1993). Simon foi interessado no papel de conhecimento em perícia. Disse tornar-se um perito aproximadamente 10 anos necessários de experiência e ele e colegas calcularam essa perícia era o resultado de aprender asperamente 50.000 nacos de informação. Um perito de xadrez foi dito ter aprendido aproximadamente 50.000 nacos ou padrões de posição de xadrez. (Caça e Simon. A percepção em Xadrez. Volume cognitivo de Psicologia 4, 1973.)
Foi concedido o ACM DA MANHÃ. O Prêmio de Turing junto com Newell de Allen em 1975 para "Em esforços científicos em conjunto estendendo mais de vinte anos, inicialmente em colaboração com J. C. (Despenhadeiro) Shaw na Corporação de RAND, e subsequentially com numeroso sentido e colegas de estudante na Universidade de Mellon de Carnegie, eles fizeram contribuições básicas a inteligência artificial, a psicologia de cognição humana, e lista processando."
Enquanto vida em Pittsburgh, PA, ele aconselhou os cidadãos em várias edições incluindo o uso de fundos públicos construir estádios e o método de levantar receita fiscal. O Simon realçou a utilidade do imposto de terra, refletindo a influência cedo de George de Henry nseu econômico pensou.
As contribuições para o pensamento econômico
Mudanças revolucionárias em microeconomia são creditadas a Herbet Simon.Ele é responsável pelo conceito de tomada de decisão organizacional da forma como é conhecido atualmente. Foi também o primeiro discutir a este conceito em termos de incerteza; i.e. é impossível ter informação completa perfeita em qualquer tempo dado tomar uma decisão. Enquanto esta noção não era Simon inteiramente novo melhor é sabido para seu origination. Foi nessa área que ele recebeu o Prêmio Nobel em 1978.
Na Comissão de Cowles, meta principal do Simon era ligar teoria econômica a matemática e para estatística. Suas contribuições principais eram aos campos de equilíbrio geral e para econometrics. Ele grandemente foi influenciado pelo debate de marginalist que começou nos 1930. No seu trabalho mais popular de todos os tempo, argumentou que não não é empiricamente aparente que os empresários precisassem seguir os princípios de maximização de lucros/ e minimização de custo em organizações correntes. O argumento foi em anotar que esse lucro-maximization não foi realizado, em parte, por causa da falta de informação completa. Em decisão-fabricação, Simon acreditou que agentes encaram incerteza sobre o futuro e custos em adquirir informação no presente. Estes fatores limitam a extensão a que agentes podem tomar uma decisão plenamente racional, assim eles possuem só “racionalidade unida” e deve tomar decisões por “satisficing,” ou escolhendo que que não pode é ideal mas que os fará suficientemente feliz.
Simon era conhecido pela sua pesquisa em organização industrial. Determinou que a organização interna de firmas e as decisões externas de negócio disso não adaptaram às teorias de Neoclassical de “racional” decisão-fabricação. O Simon escreveu artigos inumeráveis no tema sobre o curso dseua vida principalmente focalizando na edição de decisão-fabricação dentro do comportamento de ele que ele denominou “racionalidade ” unido “comportamento Racional, em economia, meio que indivíduos aumentam ao alguma função máximo de alvo sob o constraints eles encaram (e.g., seua função de utilidade) em busca de seu interesse pessoal. Isto é refletido na teoria de (subjectivo) esperou utilidade. O termo uniu racionalidade é usado para designar escolha racional que leva em conta as limitações cognitivas de tanto conhecimento como capacidade cognitivo. Racionalidade unida é um tema central em economia de behavioral. É preocupado com os meios em que o processo real de decisão-fabricação influencia decisões. As teorias de racionalidade unida relaxam um ou mais suposições de padrão esperaram teoria de utilidade”.
Simon determinou que o melhor meio de estudar estas áreas era por simulação de computador modela. Como tal, desenvolveu um interesse em informática. Interesses principais do Simon de Herbert em informática estavam em inteligência artificial, interação de humano-computador, princípios da organização de seres humanos e máquinas é sistemas de processamento de informações, o uso de computadores estudar (por modelar) problemas filosóficos da natureza de inteligência e de epistemology, e as implicações sociais da tecnologia de computador. Algum de pesquisa econômica do Simon foi dirigido em direção a mudança tecnológica compreensiva em general e a revolução de processamento de informações em particular.
ADM - Teoria comportamental - McGregor, Maslow e Herzberg
Teoria comportamental
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentação amplamente democrática.
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos da administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a Teoria Y.
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões.
A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas.
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa.
O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes para o estudo das organizações.
O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência:
* Necessidades Fisiológicos
* Necessidades de Segurança
* Necessidades Sociais (afeto)
* Necessidades de Estima (status)
* Necessidades de Auto-realização
Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas limitações mostra sua profunda influência na teoria administrativa.
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentação amplamente democrática.
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos da administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a Teoria Y.
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões.
A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas.
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa.
O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes para o estudo das organizações.
O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência:
* Necessidades Fisiológicos
* Necessidades de Segurança
* Necessidades Sociais (afeto)
* Necessidades de Estima (status)
* Necessidades de Auto-realização
Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas limitações mostra sua profunda influência na teoria administrativa.
ADM - Teoria das relações humanas - Hawthorne
Teoria das relações humanas
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.
Essas teorias criam novas perspectivas para a administração, visto que busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma muito mecânica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social.
A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações para eles.
Experiência de Hawthorne
________________________
A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA.
O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produção.
Mayo fez estudos sobre a influência da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos empresários.
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração:
* a integração social e comportamento social dos empregados;
* as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais;
* o estudo de grupos informais e da chamada organização formal;
* o despertar para as relações humanas dentro das organizações;
* a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas;
* a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;
Teóricos
Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas Neidimir di Oliveira.
Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padroes de comportamento e a importância das relações individuais.
Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho, e analisar as organizações informais promovidas por eles.
Críticas à Teoria das Relações Humanas
As principais críticas a essa escola é de que:
* Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;
* Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava;
* Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito;
* A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu;
* A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada;
Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.
Essas teorias criam novas perspectivas para a administração, visto que busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma muito mecânica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social.
A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações para eles.
Experiência de Hawthorne
________________________
A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA.
O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produção.
Mayo fez estudos sobre a influência da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos empresários.
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração:
* a integração social e comportamento social dos empregados;
* as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais;
* o estudo de grupos informais e da chamada organização formal;
* o despertar para as relações humanas dentro das organizações;
* a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas;
* a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;
Teóricos
Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas Neidimir di Oliveira.
Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padroes de comportamento e a importância das relações individuais.
Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho, e analisar as organizações informais promovidas por eles.
Críticas à Teoria das Relações Humanas
As principais críticas a essa escola é de que:
* Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;
* Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava;
* Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito;
* A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu;
* A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada;
Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental
ADM - Teoria da burocracia - MAX WEBER
Teoria da burocracia
A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de que o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. Assim, Weber cunhou a expressão burocrática para representar esse tipo ideal de organização, porém ao fazê-lo, não estava pensando se o fenômeno burocrático era bom ou mau. Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai além do significado pejorativo que por vezes tem. Burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e minuciosamente como as coisas deverão ser feitas.mas acaba se esquecendo dos aspectos váriaveis que se devem ser considerados, o que na sua negligencia acaba trazendo diversas disfunções na realização de ações especificas Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:
* Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito.
* Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.
* Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.
* Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.
* Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.
* Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção - não os possuem.
* Profissionalização dos funcionários.
* Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.
Disfunções da Burocracia:
* Internalização das regras: Elas passam a de "meios para os fins", ou seja, às regras são dadas mais importância do que às metas.
* Excesso de Formalismo e papelatório: Torna os processos mais lentos.
* Resistências às Mudanças.
* Despersonalização: Os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam.
* Categorização como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma decisões, independentemente do que conhece sobre o assunto.
* Superconformidade as Rotinas: Traz muita dificuldade de inovação e crescimento.
* Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa.
* Dificuldade com os clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização, torna dificil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.
* A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.
Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratização, dependendo da maior ou menor observância destes princípios que são formulados para atender à máxima racionalização e eficiência do sistema social (por exemplo, a empresa) organizado.
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Max Weber e a Burocracia
O sociólogo alemão Max Weber integrou o estudo das organizações ao desenvolvimento histórico-social. Segundo ele, cada época social caracterizou-se por um determinado sistema político e por uma elite que, para manter o poder e a legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho administrativo para servir de suporte à sua autoridade.
Weber identificou três tipos de autoridade:
* Racional-legal: em que a aceitação da autoridade se baseia na crença, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo de dominação legal que vai buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e normativo da lei;
* Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hábitos tradicionais ou de fatos históricos imemoriais;
* Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará a legitimidade da sua autoridade.
Segundo Weber (1946), a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
* A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
* A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas;
* A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção;
* As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas;
* O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;
* O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha;
* A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular; e
* O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.
É aquilo que se chama de divisão de trabalho, que permite a padronização dos procedimentos técnicos e do exercício de autoridade; e que permite ao mesmo tempo um aumento de produtividade do trabalho e de eficiência organizacional.
A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de que o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. Assim, Weber cunhou a expressão burocrática para representar esse tipo ideal de organização, porém ao fazê-lo, não estava pensando se o fenômeno burocrático era bom ou mau. Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai além do significado pejorativo que por vezes tem. Burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e minuciosamente como as coisas deverão ser feitas.mas acaba se esquecendo dos aspectos váriaveis que se devem ser considerados, o que na sua negligencia acaba trazendo diversas disfunções na realização de ações especificas Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:
* Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito.
* Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.
* Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.
* Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.
* Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.
* Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção - não os possuem.
* Profissionalização dos funcionários.
* Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.
Disfunções da Burocracia:
* Internalização das regras: Elas passam a de "meios para os fins", ou seja, às regras são dadas mais importância do que às metas.
* Excesso de Formalismo e papelatório: Torna os processos mais lentos.
* Resistências às Mudanças.
* Despersonalização: Os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam.
* Categorização como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma decisões, independentemente do que conhece sobre o assunto.
* Superconformidade as Rotinas: Traz muita dificuldade de inovação e crescimento.
* Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa.
* Dificuldade com os clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização, torna dificil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.
* A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.
Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratização, dependendo da maior ou menor observância destes princípios que são formulados para atender à máxima racionalização e eficiência do sistema social (por exemplo, a empresa) organizado.
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Max Weber e a Burocracia
O sociólogo alemão Max Weber integrou o estudo das organizações ao desenvolvimento histórico-social. Segundo ele, cada época social caracterizou-se por um determinado sistema político e por uma elite que, para manter o poder e a legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho administrativo para servir de suporte à sua autoridade.
Weber identificou três tipos de autoridade:
* Racional-legal: em que a aceitação da autoridade se baseia na crença, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo de dominação legal que vai buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e normativo da lei;
* Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hábitos tradicionais ou de fatos históricos imemoriais;
* Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará a legitimidade da sua autoridade.
Segundo Weber (1946), a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
* A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
* A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas;
* A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção;
* As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas;
* O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;
* O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha;
* A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular; e
* O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.
É aquilo que se chama de divisão de trabalho, que permite a padronização dos procedimentos técnicos e do exercício de autoridade; e que permite ao mesmo tempo um aumento de produtividade do trabalho e de eficiência organizacional.
ADM - TEORIA CLASSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Teoria clássica da administração
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência.
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.
Princípios Básicos
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:
* Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
* Autoridade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
* Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
* Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
* Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
* Subordinação dos interesse individual(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
* Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.
* Centralização(ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
* Linha de Comando(Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
* Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
* Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
* Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
* Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
* Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
Funções Administrativas
* Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.
* Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
* Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
* Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
* Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Considerações sobre a Teoria Clássica
* Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
* A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.
* Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
Funções Gerenciais X Princípios Científicos
A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a estudava privilegiando a estrutura da organização.
Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o fato de que tornaram possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos produtos.
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência.
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.
Princípios Básicos
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:
* Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
* Autoridade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
* Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
* Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
* Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
* Subordinação dos interesse individual(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
* Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.
* Centralização(ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
* Linha de Comando(Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
* Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
* Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
* Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
* Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
* Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
Funções Administrativas
* Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.
* Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
* Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
* Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
* Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Considerações sobre a Teoria Clássica
* Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
* A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.
* Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
Funções Gerenciais X Princípios Científicos
A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a estudava privilegiando a estrutura da organização.
Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o fato de que tornaram possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos produtos.
ADM - FORDISMO
Fordismo
Idealizado pelo empresário estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o Fordismo é um modelo de Produção em massa que revolucionou a indústria automobilística na primeira metade do século XX. Ford utilizou à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época. Suas fábricas eram totalmente verticalizadas. Ele possuia desde a fábrica de vidros, a plantação de seringueiras, até a siderúrgica.
Ford criou o mercado de massa para os automóveis. Sua obsessão foi atingida: tornar o automóvel tão barato que todos poderiam comprá-lo.
Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que movimentavam-se enquanto o operário ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produção. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores.
O método de produção fordista exigia vultuosos investimentos e grandes instalações, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro de Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode".
O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi a causa do seu declínio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta, a tinta secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.
A partir da década de 70, o Fordismo entra em declínio. A General Motors flexibiliza sua produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de veículos, várias cores e adota um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo.
Na década de 70, após os choques do petróleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a Produção em massa entram em crise e começam gradativamente a serem substituídos pela Produção enxuta, modelo de produção baseado no Sistema Toyota de Produção.
Idealizado pelo empresário estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o Fordismo é um modelo de Produção em massa que revolucionou a indústria automobilística na primeira metade do século XX. Ford utilizou à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época. Suas fábricas eram totalmente verticalizadas. Ele possuia desde a fábrica de vidros, a plantação de seringueiras, até a siderúrgica.
Ford criou o mercado de massa para os automóveis. Sua obsessão foi atingida: tornar o automóvel tão barato que todos poderiam comprá-lo.
Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que movimentavam-se enquanto o operário ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produção. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores.
O método de produção fordista exigia vultuosos investimentos e grandes instalações, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro de Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode".
O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi a causa do seu declínio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta, a tinta secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.
A partir da década de 70, o Fordismo entra em declínio. A General Motors flexibiliza sua produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de veículos, várias cores e adota um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo.
Na década de 70, após os choques do petróleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a Produção em massa entram em crise e começam gradativamente a serem substituídos pela Produção enxuta, modelo de produção baseado no Sistema Toyota de Produção.
ADM - TAYLORISMO
Taylorismo
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da administração científica.
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor
* Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados objetivamente: acreditava que, oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade..
Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo desenvolvimento.
* Em relação a produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.
* Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época,o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.
Organização Racional do Trabalho
* Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, afim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficaz.
* Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.
* Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.
* Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.
* Incentivos salariais e prêmios por produtividade
* Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade
* Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos
* Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.
* Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.
* pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão.
Princípios da Administração Científica
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:
1. Princípio do planejamento
2. Princípio da preparação dos trabalhadores
3. Princípio do controle
4. Princípio da execução
[
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da administração científica.
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor
* Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados objetivamente: acreditava que, oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade..
Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo desenvolvimento.
* Em relação a produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.
* Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época,o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.
Organização Racional do Trabalho
* Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, afim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficaz.
* Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.
* Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.
* Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.
* Incentivos salariais e prêmios por produtividade
* Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade
* Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos
* Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.
* Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.
* pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão.
Princípios da Administração Científica
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:
1. Princípio do planejamento
2. Princípio da preparação dos trabalhadores
3. Princípio do controle
4. Princípio da execução
[
ADM - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Fundamentos da Administração
As empresas
01.As empresas como organizações sociais:
o Na moderna sociedade, quase todo processo produtivo é realizado nas organizações.
o Assim, nossa sociedade pode ser caracterizada por uma sociedade de organizações.
o O homem passa a maior parte de sua vida nas organizações.
o Existem três razões que explicam a existência das organizações:
+ Razões sociais: As pessoas necessitam se relacionar. Através das organizações que os indivíduos satisfazem-se socialmente.
+ Razões materiais: As pessoas se organizam para aumentar suas habilidades, comprimir o tempo requerido para atingir um objetivo e adquirir conhecimento através do compartilhamento de informações.
+ Razões sinergístico: Duas ou mais pessoas conseguem produzir mais atuando conjuntamente do que individualmente.
o O papel social das organizações:
+ Melhoram a qualidade de vida das pessoas.
+ Contribuem para a evolução do conhecimento de um povo.
+ Permitem uma organização social melhor.
02.Conceito de organização:
o Organizações são unidades sociais intencionalmente constituídas para atingir objetivos comuns.
o Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças.
o Tipos de organizações:
+ Organizações lucrativas: Organizações que perseguem objetivos lucrativos. Ex.: Empresas (industriais, comerciais e financeiras).
+ Organizações não lucrativas: Organizações que que perseguem objetivos não lucrativos. Ex.: Governo, ONG, instituições filantrópicas, etc.
03.Características das empresas:
o São orientadas para o lucro.
o Assumem riscos que envolvem tempo, recursos, dinheiro e esforços.
o São dirigidas por uma filosofia de negócios, visando sua vitalidade econômica.
o São avaliadas sob o ponto de vista contábil.
o São reconhecidas como negócios.
o São propriedades privadas (limitada ou anônima).
04.Empresas como sistema abertos:
o As empresas atum como um sistema aberto onde recebe insumos do ambiente, processa e devolve para o ambiente produtos e serviços acabados.
Operação ou processamento
Recursos
Saídas
Retroação
05.Objetivos das empresas:
o Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
o Proporcionar emprego produtivo para todos fatores de produção.
o Aumentar o bem-estar da sociedade por meio do uso econômico dos fatores de recursos.
o Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada.
o Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção de necessidades humanas.
06.Os recursos das empresas:
07.Os níveis das empresas:
o Nível institucional: É o nível estratégico, composto por diretores, acionistas ou autos executivos.
o Nível intermediário: é o nível que cuida da articulação interna entre os níveis institucional e operacional.
o Nível operacional: É o nível que está ligada à execução das tarefas.
As empresas
01.As empresas como organizações sociais:
o Na moderna sociedade, quase todo processo produtivo é realizado nas organizações.
o Assim, nossa sociedade pode ser caracterizada por uma sociedade de organizações.
o O homem passa a maior parte de sua vida nas organizações.
o Existem três razões que explicam a existência das organizações:
+ Razões sociais: As pessoas necessitam se relacionar. Através das organizações que os indivíduos satisfazem-se socialmente.
+ Razões materiais: As pessoas se organizam para aumentar suas habilidades, comprimir o tempo requerido para atingir um objetivo e adquirir conhecimento através do compartilhamento de informações.
+ Razões sinergístico: Duas ou mais pessoas conseguem produzir mais atuando conjuntamente do que individualmente.
o O papel social das organizações:
+ Melhoram a qualidade de vida das pessoas.
+ Contribuem para a evolução do conhecimento de um povo.
+ Permitem uma organização social melhor.
02.Conceito de organização:
o Organizações são unidades sociais intencionalmente constituídas para atingir objetivos comuns.
o Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças.
o Tipos de organizações:
+ Organizações lucrativas: Organizações que perseguem objetivos lucrativos. Ex.: Empresas (industriais, comerciais e financeiras).
+ Organizações não lucrativas: Organizações que que perseguem objetivos não lucrativos. Ex.: Governo, ONG, instituições filantrópicas, etc.
03.Características das empresas:
o São orientadas para o lucro.
o Assumem riscos que envolvem tempo, recursos, dinheiro e esforços.
o São dirigidas por uma filosofia de negócios, visando sua vitalidade econômica.
o São avaliadas sob o ponto de vista contábil.
o São reconhecidas como negócios.
o São propriedades privadas (limitada ou anônima).
04.Empresas como sistema abertos:
o As empresas atum como um sistema aberto onde recebe insumos do ambiente, processa e devolve para o ambiente produtos e serviços acabados.
Operação ou processamento
Recursos
Saídas
Retroação
05.Objetivos das empresas:
o Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
o Proporcionar emprego produtivo para todos fatores de produção.
o Aumentar o bem-estar da sociedade por meio do uso econômico dos fatores de recursos.
o Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada.
o Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção de necessidades humanas.
06.Os recursos das empresas:
07.Os níveis das empresas:
o Nível institucional: É o nível estratégico, composto por diretores, acionistas ou autos executivos.
o Nível intermediário: é o nível que cuida da articulação interna entre os níveis institucional e operacional.
o Nível operacional: É o nível que está ligada à execução das tarefas.
domingo, 22 de junho de 2008
O que são políticas públicas
O que são políticas públicas
Não existe uma única, nem melhor, definição sobre o que seja política pública. Mead
(1995) a define como um campo dentro do estudo da política que analisa o governo à luz de grandes questões públicas e Lynn (1980), como um conjunto de ações do governo que irão produzir efeitos específicos. Peters (1986) segue o mesmo veio: política pública é a soma das atividades dos governos, que agem diretamente ou através de delegação, e que influenciam a vida dos cidadãos. Dye (1984) sintetiza a definição de política pública como "o que o governo escolhe fazer ou não fazer".3 A definição mais conhecida continua sendo a de Laswell, ou seja, decisões e análises sobre política pública implicam responder às seguintes questões: quem ganha o quê, por quê e que diferença faz.
Outras definições enfatizam o papel da política pública na solução de problemas. Críticos dessas definições, que superestimam aspectos racionais e procedimentais das políticas públicas, argumentam que elas ignoram a essência da política pública, isto é, o embate em torno de idéias e interesses. Pode-se também acrescentar que, por concentrarem o foco no papel dos governos, essas definições deixam de lado o seu aspecto conflituoso e os limites que cercam as decisões dos governos. Deixam também de fora possibilidades de cooperação que podem ocorrer entre os governos e outras instituições e grupos sociais.
No entanto definições de políticas públicas, mesmo as minimalistas, guiam o nosso olhar para o locus onde os embates em torno de interesses, preferências e idéias se desenvolvem, isto é, os governos. Apesar de optar por abordagens diferentes, as definições de políticas públicas assumem, em geral, uma visão holística do tema, uma perspectiva de que o todo é mais importante do que a soma das partes e que indivíduos, instituições, interações, ideologia e interesses contam, mesmo que existam diferenças sobre a importância relativa destes fatores.
Assim, do ponto de vista teórico-conceitual, a política pública em geral e a política social em particular são campos multidisciplinares, e seu foco está nas explicações sobre a natureza da política pública e seus processos. Por isso, uma teoria geral da política pública implica a busca de sintetizar teorias construídas no campo da sociologia, da ciência política e da economia. As políticas públicas repercutem na economia e nas sociedades, daí por que qualquer teoria da política pública precisa também explicar as inter-relações entre Estado, política, economia e sociedade. Tal é também a razão pela qual pesquisadores de tantas disciplinas - economia, ciência política, sociologia, antropologia, geografia, planejamento, gestão e ciências sociais aplicadas - partilham um interesse comum na área e têm contribuído para avanços teóricos e empíricos.
Pode-se, então, resumir política pública como o campo do conhecimento que busca, ao mesmo tempo, "colocar o governo em ação" e/ou analisar essa ação (variável independente) e, quando necessário, propor mudanças no rumo ou curso dessas ações (variável dependente). A formulação de políticas públicas constitui-se no estágio em que os governos democráticos traduzem seus propósitos e plataformas eleitorais em programas e ações que produzirão resultados ou mudanças no mundo real.
Se admitirmos que a política pública é um campo holístico, isto é, uma área que situa diversas unidades em totalidades organizadas, isso tem duas implicações. A primeira é que, como referido acima, a área torna-se território de várias disciplinas, teorias e modelos analíticos. Assim, apesar de possuir suas próprias modelagens, teorias e métodos, a política pública, embora seja formalmente um ramo da ciência política, a ela não se resume, podendo também ser objeto analítico de outras áreas do conhecimento, inclusive da econometria, já bastante influente em uma das subáreas da política pública, a da avaliação, que também vem recebendo influência de técnicas quantitativas. A segunda é que o caráter holístico da área não significa que ela careça de coerência teórica e metodológica, mas sim que ela comporta vários "olhares". Por último, políticas públicas, após desenhadas e formuladas, desdobram-se em planos, programas, projetos, bases de dados ou sistema de informação e pesquisas.4 Quando postas em ação, são implementadas, ficando daí submetidas a sistemas de acompanhamento e avaliação.
O papel dos governos
Debates sobre políticas públicas implicam responder à questão sobre o espaço que cabe aos governos na definição e implementação de políticas públicas. Não se defende aqui que o Estado (ou os governos que decidem e implementam políticas públicas ou outras instituições que participam do processo decisório) reflete tão-somente as pressões dos grupos de interesse, como diria a versão mais simplificada do pluralismo. Também não se defende que o Estado opta sempre por políticas definidas exclusivamente por aqueles que estão no poder, como nas versões também simplificadas do elitismo, nem que servem apenas aos interesses de determinadas classes sociais, como diriam as concepções estruturalistas e funcionalistas do Estado. No processo de definição de políticas públicas, sociedades e Estados complexos como os constituídos no mundo moderno estão mais próximos da perspectiva teórica daqueles que defendem que existe uma "autonomia relativa do Estado", o que faz com que o mesmo tenha um espaço próprio de atuação, embora permeável a influências externas e internas (Evans, Rueschmeyer e Skocpol, 1985). Essa autonomia relativa gera determinadas capacidades, as quais, por sua vez, criam as condições para a implementação de objetivos de políticas públicas. A margem dessa "autonomia" e o desenvolvimento dessas "capacidades" dependem, obviamente, de muitos fatores e dos diferentes momentos históricos de cada país.
Apesar do reconhecimento de que outros segmentos que não os governos se envolvem na formulação de políticas públicas, tais como os grupos de interesse e os movimentos sociais, cada qual com maior ou menor influência a depender do tipo de política formulada e das coalizões que integram o governo, e apesar de uma certa literatura argumentar que o papel dos governos tem sido encolhido por fenômenos como a globalização, a diminuição da capacidade dos governos de intervir, formular políticas públicas e de governar não está empiricamente comprovada. Visões menos ideologizadas defendem que, apesar da existência de limitações e constrangimentos, estes não inibem a capacidade das instituições governamentais de governar a sociedade (Peters, 1998: 409), apesar de tornar a atividade de governar e de formular políticas públicas mais complexa.
Modelos de formulação e análise de políticas públicas
Dentro do campo específico da política pública, alguns modelos explicativos foram desenvolvidos para se entender melhor como e por que o governo faz ou deixa de fazer alguma ação que repercutirá na vida dos cidadãos. Muitos foram os modelos desenvolvidos e aqui serão mapeados apenas os principais.
O tipo da política pública
Theodor Lowi (1964; 1972) desenvolveu a talvez mais conhecida tipologia sobre política pública, elaborada através de uma máxima: a política pública faz a política. Com essa máxima Lowi quis dizer que cada tipo de política pública vai encontrar diferentes formas de apoio e de rejeição e que disputas em torno de sua decisão passam por arenas diferenciadas. Para Lowi, a política pública pode assumir quatro formatos. O primeiro é o das políticas distributivas, decisões tomadas pelo governo, que desconsideram a questão dos recursos limitados, gerando impactos mais individuais do que universais, ao privilegiar certos grupos sociais ou regiões, em detrimento do todo. O segundo é o das políticas regulatórias, que são mais visíveis ao público, envolvendo burocracia, políticos e grupos de interesse. O terceiro é o das políticas redistributivas, que atinge maior número de pessoas e impõe perdas concretas e no curto prazo para certos grupos sociais, e ganhos incertos e futuro para outros; são, em geral, as políticas sociais universais, o sistema tributário, o sistema previdenciário e são as de mais difícil encaminhamento. O quarto é o das políticas constitutivas, que lidam com procedimentos. Cada uma dessas políticas públicas vai gerar pontos ou grupos de vetos e de apoios diferentes, processando-se, portanto, dentro do sistema político de forma também diferente.
Incrementalismo
A visão da política pública como um processo incremental foi desenvolvida por Lindblom (1979), Caiden e Wildavsky (1980) e Wildavisky (1992). Baseados em pesquisas empíricas, os autores argumentaram que os recursos governamentais para um programa, órgão ou uma dada política pública não partem do zero e sim, de decisões marginais e incrementais que desconsideram mudanças políticas ou mudanças substantivas nos programas públicos. Assim, as decisões dos governos seriam apenas incrementais e pouco substantivas. A visão incrementalista da política pública perdeu parte do seu poder explicativo com as profundas reformas ocorridas em vários países, provocadas pelo ajuste fiscal. No entanto os que trabalham nos governos e os que pesquisam os orçamentos públicos conhecem bem a força do incrementalismo, que mantém intactos estruturas governamentais e recursos para políticas públicas que deixaram de estar na agenda dos governos. Mas é do incrementalismo que vem a visão de que decisões tomadas no passado constrangem decisões futuras e limitam a capacidade dos governos de adotar novas políticas públicas ou de reverter a rota das políticas atuais.
O ciclo da política pública
Esta tipologia vê a política pública como um ciclo deliberativo, formado por vários estágios e constituindo um processo dinâmico e de aprendizado. O ciclo da política pública é constituído dos seguintes estágios: definição de agenda, identificação de alternativas, avaliação das opções, seleção das opções, implementação e avaliação.
Esta abordagem enfatiza sobremodo a definição de agenda (agenda setting) e pergunta por que algumas questões entram na agenda política, enquanto outras são ignoradas. Algumas vertentes do ciclo da política pública focalizam mais os participantes do processo decisório, e outras, o processo de formulação da política pública. Cada participante e cada processo podem atuar como um incentivo ou como um ponto de veto. À pergunta de como os governos definem suas agendas, são dados três tipos de respostas. A primeira focaliza os problemas, isto é, problemas entram na agenda quando assumimos que devemos fazer algo sobre eles. O reconhecimento e a definição dos problemas afeta os resultados da agenda. A segunda resposta focaliza a política propriamente dita, ou seja, como se constrói a consciência coletiva sobre a necessidade de se enfrentar um dado problema. Essa construção se daria via processo eleitoral, via mudanças nos partidos que governam ou via mudanças nas ideologias (ou na forma de ver o mundo), aliados à força ou à fraqueza dos grupos de interesse. Segundo esta visão, a construção de uma consciência coletiva sobre determinado problema é fator poderoso e determinante na definição da agenda. Quando o ponto de partida da política pública é dado pela política, o consenso é construído mais por barganha do que por persuasão, ao passo que, quando o ponto de partida da política pública encontra-se no problema a ser enfrentado, dá-se o processo contrário, ou seja, a persuasão é a forma para a construção do consenso. A terceira resposta focaliza os participantes, que são classificados como visíveis, ou seja, políticos, mídia, partidos, grupos de pressão, etc. e invisíveis, tais como acadêmicos e burocracia. Segundo esta perspectiva, os participantes visíveis definem a agenda e os invisíveis, as alternativas.
O modelo "garbage can"
O modelo garbage can ou "lata de lixo" foi desenvolvido por Cohen, March e Olsen (1972), argumentando que escolhas de políticas públicas são feitas como se as alternativas estivessem em uma "lata de lixo". Ou seja, existem vários problemas e poucas soluções. As soluções não seriam detidamente analisadas e dependeriam do leque de soluções que os decisores (policy makers) têm no momento. Segundo este modelo, as organizações são formas anárquicas que compõem um conjunto de idéias com pouca consistência. As organizações constroem as preferências para a solução dos problemas - ação - e não, as preferências constroem a ação. A compreensão do problema e das soluções é limitada, e as organizações operam em um sistema de tentativa e erro. Em síntese, o modelo advoga que soluções procuram por problemas. As escolhas compõem um garbage can no qual vários tipos de problemas e soluções são colocados pelos participantes à medida que eles aparecem. Esta abordagem foi aplicada por Kingdon (1984), combinando também elementos do ciclo da política pública, em especial a fase de definição de agenda (agenda setting), constituindo o que se classifica como um outro modelo, o de multiple streams, ou "múltiplas correntes". 6
Coalizão de defesa
O modelo da coalizão de defesa (advocacy coalition), de Sabatier e Jenkins-Smith (1993), discorda da visão da política pública trazida pelo ciclo da política e pelo garbage can por sua escassa capacidade explicativa sobre por que mudanças ocorrem nas políticas públicas. Segundo estes autores, a política pública deveria ser concebida como um conjunto de subsistemas relativamente estáveis, que se articulam com os acontecimentos externos, os quais dão os parâmetros para os constrangimentos e os recursos de cada política pública. Contrariando o modelo do garbage can, Sabatier e Jenkins-Smith defendem que crenças, valores e idéias são importantes dimensões do processo de formulação de políticas públicas, em geral ignorados pelos modelos anteriores. Assim, cada subsistema que integra uma política pública é composto por um número de coalizões de defesa que se distinguem pelos seus valores, crenças e idéias e pelos recursos de que dispõem.7
Arenas sociais
O modelo de arenas sociais vê a política pública como uma iniciativa dos chamados empreendedores políticos ou de políticas públicas. Isto porque, para que uma determinada circunstância ou evento se transforme em um problema, é preciso que as pessoas se convençam de que algo precisa ser feito. É quando os policy makers do governo passam a prestar atenção em algumas questões e a ignorar outras. Existiriam três principais mecanismos para chamar a atenção dos decisores e formuladores de políticas públicas: (a) divulgação de indicadores que desnudam a dimensão do problema; (b) eventos tais como desastres ou repetição continuada do mesmo problema; e (c) feedback, ou informações que mostram as falhas da política atual ou seus resultados medíocres. Esses empreendedores constituem a policy community, comunidade de especialistas, pessoas que estão dispostas a investir recursos variados esperando um retorno futuro, dado por uma política pública que favoreça suas demandas. Eles são cruciais para a sobrevivência e o sucesso de uma idéia e para colocar o problema na agenda pública.
Esses empreendedores podem constituir, e em geral constituem, redes sociais.8 Redes envolvem contatos, vínculos e conexões que relacionam os agentes entre si e não se reduzem às propriedades dos agentes individuais. As instituições, a estrutura social e as características de indivíduos e grupos são cristalizações dos movimentos, trocas e "encontros" entre as entidades nas múltiplas e intercambiantes redes que se ligam ou que se superpõem. O foco está no conjunto de relações, vínculos e trocas entre entidades e indivíduos e não, nas suas características. Este método e referencial teórico partem do estudo de situações concretas para investigar a integração entre as estruturas presentes e as ações, estratégias, constrangimentos, identidades e valores. As redes constrangem as ações e as estratégias, mas também as constroem e reconstroem continuamente. A força deste modelo está na possibilidade de investigação dos padrões das relações entre indivíduos e grupos.
Não existe uma única, nem melhor, definição sobre o que seja política pública. Mead
(1995) a define como um campo dentro do estudo da política que analisa o governo à luz de grandes questões públicas e Lynn (1980), como um conjunto de ações do governo que irão produzir efeitos específicos. Peters (1986) segue o mesmo veio: política pública é a soma das atividades dos governos, que agem diretamente ou através de delegação, e que influenciam a vida dos cidadãos. Dye (1984) sintetiza a definição de política pública como "o que o governo escolhe fazer ou não fazer".3 A definição mais conhecida continua sendo a de Laswell, ou seja, decisões e análises sobre política pública implicam responder às seguintes questões: quem ganha o quê, por quê e que diferença faz.
Outras definições enfatizam o papel da política pública na solução de problemas. Críticos dessas definições, que superestimam aspectos racionais e procedimentais das políticas públicas, argumentam que elas ignoram a essência da política pública, isto é, o embate em torno de idéias e interesses. Pode-se também acrescentar que, por concentrarem o foco no papel dos governos, essas definições deixam de lado o seu aspecto conflituoso e os limites que cercam as decisões dos governos. Deixam também de fora possibilidades de cooperação que podem ocorrer entre os governos e outras instituições e grupos sociais.
No entanto definições de políticas públicas, mesmo as minimalistas, guiam o nosso olhar para o locus onde os embates em torno de interesses, preferências e idéias se desenvolvem, isto é, os governos. Apesar de optar por abordagens diferentes, as definições de políticas públicas assumem, em geral, uma visão holística do tema, uma perspectiva de que o todo é mais importante do que a soma das partes e que indivíduos, instituições, interações, ideologia e interesses contam, mesmo que existam diferenças sobre a importância relativa destes fatores.
Assim, do ponto de vista teórico-conceitual, a política pública em geral e a política social em particular são campos multidisciplinares, e seu foco está nas explicações sobre a natureza da política pública e seus processos. Por isso, uma teoria geral da política pública implica a busca de sintetizar teorias construídas no campo da sociologia, da ciência política e da economia. As políticas públicas repercutem na economia e nas sociedades, daí por que qualquer teoria da política pública precisa também explicar as inter-relações entre Estado, política, economia e sociedade. Tal é também a razão pela qual pesquisadores de tantas disciplinas - economia, ciência política, sociologia, antropologia, geografia, planejamento, gestão e ciências sociais aplicadas - partilham um interesse comum na área e têm contribuído para avanços teóricos e empíricos.
Pode-se, então, resumir política pública como o campo do conhecimento que busca, ao mesmo tempo, "colocar o governo em ação" e/ou analisar essa ação (variável independente) e, quando necessário, propor mudanças no rumo ou curso dessas ações (variável dependente). A formulação de políticas públicas constitui-se no estágio em que os governos democráticos traduzem seus propósitos e plataformas eleitorais em programas e ações que produzirão resultados ou mudanças no mundo real.
Se admitirmos que a política pública é um campo holístico, isto é, uma área que situa diversas unidades em totalidades organizadas, isso tem duas implicações. A primeira é que, como referido acima, a área torna-se território de várias disciplinas, teorias e modelos analíticos. Assim, apesar de possuir suas próprias modelagens, teorias e métodos, a política pública, embora seja formalmente um ramo da ciência política, a ela não se resume, podendo também ser objeto analítico de outras áreas do conhecimento, inclusive da econometria, já bastante influente em uma das subáreas da política pública, a da avaliação, que também vem recebendo influência de técnicas quantitativas. A segunda é que o caráter holístico da área não significa que ela careça de coerência teórica e metodológica, mas sim que ela comporta vários "olhares". Por último, políticas públicas, após desenhadas e formuladas, desdobram-se em planos, programas, projetos, bases de dados ou sistema de informação e pesquisas.4 Quando postas em ação, são implementadas, ficando daí submetidas a sistemas de acompanhamento e avaliação.
O papel dos governos
Debates sobre políticas públicas implicam responder à questão sobre o espaço que cabe aos governos na definição e implementação de políticas públicas. Não se defende aqui que o Estado (ou os governos que decidem e implementam políticas públicas ou outras instituições que participam do processo decisório) reflete tão-somente as pressões dos grupos de interesse, como diria a versão mais simplificada do pluralismo. Também não se defende que o Estado opta sempre por políticas definidas exclusivamente por aqueles que estão no poder, como nas versões também simplificadas do elitismo, nem que servem apenas aos interesses de determinadas classes sociais, como diriam as concepções estruturalistas e funcionalistas do Estado. No processo de definição de políticas públicas, sociedades e Estados complexos como os constituídos no mundo moderno estão mais próximos da perspectiva teórica daqueles que defendem que existe uma "autonomia relativa do Estado", o que faz com que o mesmo tenha um espaço próprio de atuação, embora permeável a influências externas e internas (Evans, Rueschmeyer e Skocpol, 1985). Essa autonomia relativa gera determinadas capacidades, as quais, por sua vez, criam as condições para a implementação de objetivos de políticas públicas. A margem dessa "autonomia" e o desenvolvimento dessas "capacidades" dependem, obviamente, de muitos fatores e dos diferentes momentos históricos de cada país.
Apesar do reconhecimento de que outros segmentos que não os governos se envolvem na formulação de políticas públicas, tais como os grupos de interesse e os movimentos sociais, cada qual com maior ou menor influência a depender do tipo de política formulada e das coalizões que integram o governo, e apesar de uma certa literatura argumentar que o papel dos governos tem sido encolhido por fenômenos como a globalização, a diminuição da capacidade dos governos de intervir, formular políticas públicas e de governar não está empiricamente comprovada. Visões menos ideologizadas defendem que, apesar da existência de limitações e constrangimentos, estes não inibem a capacidade das instituições governamentais de governar a sociedade (Peters, 1998: 409), apesar de tornar a atividade de governar e de formular políticas públicas mais complexa.
Modelos de formulação e análise de políticas públicas
Dentro do campo específico da política pública, alguns modelos explicativos foram desenvolvidos para se entender melhor como e por que o governo faz ou deixa de fazer alguma ação que repercutirá na vida dos cidadãos. Muitos foram os modelos desenvolvidos e aqui serão mapeados apenas os principais.
O tipo da política pública
Theodor Lowi (1964; 1972) desenvolveu a talvez mais conhecida tipologia sobre política pública, elaborada através de uma máxima: a política pública faz a política. Com essa máxima Lowi quis dizer que cada tipo de política pública vai encontrar diferentes formas de apoio e de rejeição e que disputas em torno de sua decisão passam por arenas diferenciadas. Para Lowi, a política pública pode assumir quatro formatos. O primeiro é o das políticas distributivas, decisões tomadas pelo governo, que desconsideram a questão dos recursos limitados, gerando impactos mais individuais do que universais, ao privilegiar certos grupos sociais ou regiões, em detrimento do todo. O segundo é o das políticas regulatórias, que são mais visíveis ao público, envolvendo burocracia, políticos e grupos de interesse. O terceiro é o das políticas redistributivas, que atinge maior número de pessoas e impõe perdas concretas e no curto prazo para certos grupos sociais, e ganhos incertos e futuro para outros; são, em geral, as políticas sociais universais, o sistema tributário, o sistema previdenciário e são as de mais difícil encaminhamento. O quarto é o das políticas constitutivas, que lidam com procedimentos. Cada uma dessas políticas públicas vai gerar pontos ou grupos de vetos e de apoios diferentes, processando-se, portanto, dentro do sistema político de forma também diferente.
Incrementalismo
A visão da política pública como um processo incremental foi desenvolvida por Lindblom (1979), Caiden e Wildavsky (1980) e Wildavisky (1992). Baseados em pesquisas empíricas, os autores argumentaram que os recursos governamentais para um programa, órgão ou uma dada política pública não partem do zero e sim, de decisões marginais e incrementais que desconsideram mudanças políticas ou mudanças substantivas nos programas públicos. Assim, as decisões dos governos seriam apenas incrementais e pouco substantivas. A visão incrementalista da política pública perdeu parte do seu poder explicativo com as profundas reformas ocorridas em vários países, provocadas pelo ajuste fiscal. No entanto os que trabalham nos governos e os que pesquisam os orçamentos públicos conhecem bem a força do incrementalismo, que mantém intactos estruturas governamentais e recursos para políticas públicas que deixaram de estar na agenda dos governos. Mas é do incrementalismo que vem a visão de que decisões tomadas no passado constrangem decisões futuras e limitam a capacidade dos governos de adotar novas políticas públicas ou de reverter a rota das políticas atuais.
O ciclo da política pública
Esta tipologia vê a política pública como um ciclo deliberativo, formado por vários estágios e constituindo um processo dinâmico e de aprendizado. O ciclo da política pública é constituído dos seguintes estágios: definição de agenda, identificação de alternativas, avaliação das opções, seleção das opções, implementação e avaliação.
Esta abordagem enfatiza sobremodo a definição de agenda (agenda setting) e pergunta por que algumas questões entram na agenda política, enquanto outras são ignoradas. Algumas vertentes do ciclo da política pública focalizam mais os participantes do processo decisório, e outras, o processo de formulação da política pública. Cada participante e cada processo podem atuar como um incentivo ou como um ponto de veto. À pergunta de como os governos definem suas agendas, são dados três tipos de respostas. A primeira focaliza os problemas, isto é, problemas entram na agenda quando assumimos que devemos fazer algo sobre eles. O reconhecimento e a definição dos problemas afeta os resultados da agenda. A segunda resposta focaliza a política propriamente dita, ou seja, como se constrói a consciência coletiva sobre a necessidade de se enfrentar um dado problema. Essa construção se daria via processo eleitoral, via mudanças nos partidos que governam ou via mudanças nas ideologias (ou na forma de ver o mundo), aliados à força ou à fraqueza dos grupos de interesse. Segundo esta visão, a construção de uma consciência coletiva sobre determinado problema é fator poderoso e determinante na definição da agenda. Quando o ponto de partida da política pública é dado pela política, o consenso é construído mais por barganha do que por persuasão, ao passo que, quando o ponto de partida da política pública encontra-se no problema a ser enfrentado, dá-se o processo contrário, ou seja, a persuasão é a forma para a construção do consenso. A terceira resposta focaliza os participantes, que são classificados como visíveis, ou seja, políticos, mídia, partidos, grupos de pressão, etc. e invisíveis, tais como acadêmicos e burocracia. Segundo esta perspectiva, os participantes visíveis definem a agenda e os invisíveis, as alternativas.
O modelo "garbage can"
O modelo garbage can ou "lata de lixo" foi desenvolvido por Cohen, March e Olsen (1972), argumentando que escolhas de políticas públicas são feitas como se as alternativas estivessem em uma "lata de lixo". Ou seja, existem vários problemas e poucas soluções. As soluções não seriam detidamente analisadas e dependeriam do leque de soluções que os decisores (policy makers) têm no momento. Segundo este modelo, as organizações são formas anárquicas que compõem um conjunto de idéias com pouca consistência. As organizações constroem as preferências para a solução dos problemas - ação - e não, as preferências constroem a ação. A compreensão do problema e das soluções é limitada, e as organizações operam em um sistema de tentativa e erro. Em síntese, o modelo advoga que soluções procuram por problemas. As escolhas compõem um garbage can no qual vários tipos de problemas e soluções são colocados pelos participantes à medida que eles aparecem. Esta abordagem foi aplicada por Kingdon (1984), combinando também elementos do ciclo da política pública, em especial a fase de definição de agenda (agenda setting), constituindo o que se classifica como um outro modelo, o de multiple streams, ou "múltiplas correntes". 6
Coalizão de defesa
O modelo da coalizão de defesa (advocacy coalition), de Sabatier e Jenkins-Smith (1993), discorda da visão da política pública trazida pelo ciclo da política e pelo garbage can por sua escassa capacidade explicativa sobre por que mudanças ocorrem nas políticas públicas. Segundo estes autores, a política pública deveria ser concebida como um conjunto de subsistemas relativamente estáveis, que se articulam com os acontecimentos externos, os quais dão os parâmetros para os constrangimentos e os recursos de cada política pública. Contrariando o modelo do garbage can, Sabatier e Jenkins-Smith defendem que crenças, valores e idéias são importantes dimensões do processo de formulação de políticas públicas, em geral ignorados pelos modelos anteriores. Assim, cada subsistema que integra uma política pública é composto por um número de coalizões de defesa que se distinguem pelos seus valores, crenças e idéias e pelos recursos de que dispõem.7
Arenas sociais
O modelo de arenas sociais vê a política pública como uma iniciativa dos chamados empreendedores políticos ou de políticas públicas. Isto porque, para que uma determinada circunstância ou evento se transforme em um problema, é preciso que as pessoas se convençam de que algo precisa ser feito. É quando os policy makers do governo passam a prestar atenção em algumas questões e a ignorar outras. Existiriam três principais mecanismos para chamar a atenção dos decisores e formuladores de políticas públicas: (a) divulgação de indicadores que desnudam a dimensão do problema; (b) eventos tais como desastres ou repetição continuada do mesmo problema; e (c) feedback, ou informações que mostram as falhas da política atual ou seus resultados medíocres. Esses empreendedores constituem a policy community, comunidade de especialistas, pessoas que estão dispostas a investir recursos variados esperando um retorno futuro, dado por uma política pública que favoreça suas demandas. Eles são cruciais para a sobrevivência e o sucesso de uma idéia e para colocar o problema na agenda pública.
Esses empreendedores podem constituir, e em geral constituem, redes sociais.8 Redes envolvem contatos, vínculos e conexões que relacionam os agentes entre si e não se reduzem às propriedades dos agentes individuais. As instituições, a estrutura social e as características de indivíduos e grupos são cristalizações dos movimentos, trocas e "encontros" entre as entidades nas múltiplas e intercambiantes redes que se ligam ou que se superpõem. O foco está no conjunto de relações, vínculos e trocas entre entidades e indivíduos e não, nas suas características. Este método e referencial teórico partem do estudo de situações concretas para investigar a integração entre as estruturas presentes e as ações, estratégias, constrangimentos, identidades e valores. As redes constrangem as ações e as estratégias, mas também as constroem e reconstroem continuamente. A força deste modelo está na possibilidade de investigação dos padrões das relações entre indivíduos e grupos.
quinta-feira, 19 de junho de 2008
''O Estado como problema e solução'' Peter Evans
''O Estado como problema e solução''
Peter Evans
(OBS.: TÓPICOS DOS SLIDES APRESENTADOS EM AULA...)
O papel do Estado
1ª Onda:
Pós 2ª Guerra Mundial
Idealização do Estado:
Acelerar a industrialização
Modernizar a agricultura
Promover infra-estrutura para urbanização
Situação Real
Pós-guerra: muitos temas na agenda
A maioria dos Estados não conseguem corresponder as expectativas das pessoas
O Estado é visto como “obstáculo do desenvolvimento“
Crise econômica dos anos 70
Mudança estrutural & Ajuste estrutural
Repensando o papel do Estado
Teoria neo-utilitarista:
“Orientação para a renda”
Diminuição do âmbito da ação do Estado
Falhas do neo-utilitarismo:
Desconsiderar a possibilidade de políticas de ajuste sem a “orientação para a renda”
Privatização e liberalização são exemplos de políticas de vanguarda bem sucedidas sem “orientação para a renda”
Repensando o papel do Estado
Repensando o papel do Estado
“Goste-se ou não, o Estado permanece central ao processo de mudança estrutural” (pág.109)
Retoma o pensamento ortodoxo
“A resposta não está no desmantelamento do Estado, mas sim na sua reconstrução” (pág.109)
Repensando o papel do Estado
“a capacidade de lidar com problemas específicos como a estabilização e o ajuste está enraizada nas características gerais difusas do aparelho de Estado e sua relação com estruturas sociais circundantes, e que estas por sua vez, são conseqüências de processos de mudança estrutural de longo prazo” (pág.110)
Relação entre desempenho industrial e a agenda de estabilização e ajuste
Perspectiva sobre o Estado
2ª Onda:
Antipatia a instituição estatal
Teorias que reconhecem o mercado como instituição sempre reconheceram que “a existência do Estado é essencial ao desenvolvimento econômico” (North)
Estado:
Mínimo
Com controles burocráticos substituídos por modelos de mercado
Críticas ao neo-utilitarismo
Oferece pouco esclarecimento sobre comportamento coletivo
Considera as relações de troca naturais
Mercado: conjunto de fatores sócio-culturais
Pode destruir apoios institucionais que possibilitam a troca
Weber pensando o Estado
Pré-requisito para o desenvolvimento econômico: uma burocracia coerente
Relação da agenda de estabilização e ajuste com o desenvolvimento industrial
Funcionário público:
Recrutado por mérito
Possua oportunidade de carreira
Complemento de Weber, Gerschenkron
“A capacidade de implementar normas de modo previsível, embora seja necessário, não é suficiente” (pág.116)
O déficit dos países de industrialização tardia é a falta de instituições que assumam os riscos de um investimento
Estado possui papel triplo:
Estimular os investimentos
Controlar os desincentivos
Investidor
Peter Evans
(OBS.: TÓPICOS DOS SLIDES APRESENTADOS EM AULA...)
O papel do Estado
1ª Onda:
Pós 2ª Guerra Mundial
Idealização do Estado:
Acelerar a industrialização
Modernizar a agricultura
Promover infra-estrutura para urbanização
Situação Real
Pós-guerra: muitos temas na agenda
A maioria dos Estados não conseguem corresponder as expectativas das pessoas
O Estado é visto como “obstáculo do desenvolvimento“
Crise econômica dos anos 70
Mudança estrutural & Ajuste estrutural
Repensando o papel do Estado
Teoria neo-utilitarista:
“Orientação para a renda”
Diminuição do âmbito da ação do Estado
Falhas do neo-utilitarismo:
Desconsiderar a possibilidade de políticas de ajuste sem a “orientação para a renda”
Privatização e liberalização são exemplos de políticas de vanguarda bem sucedidas sem “orientação para a renda”
Repensando o papel do Estado
Repensando o papel do Estado
“Goste-se ou não, o Estado permanece central ao processo de mudança estrutural” (pág.109)
Retoma o pensamento ortodoxo
“A resposta não está no desmantelamento do Estado, mas sim na sua reconstrução” (pág.109)
Repensando o papel do Estado
“a capacidade de lidar com problemas específicos como a estabilização e o ajuste está enraizada nas características gerais difusas do aparelho de Estado e sua relação com estruturas sociais circundantes, e que estas por sua vez, são conseqüências de processos de mudança estrutural de longo prazo” (pág.110)
Relação entre desempenho industrial e a agenda de estabilização e ajuste
Perspectiva sobre o Estado
2ª Onda:
Antipatia a instituição estatal
Teorias que reconhecem o mercado como instituição sempre reconheceram que “a existência do Estado é essencial ao desenvolvimento econômico” (North)
Estado:
Mínimo
Com controles burocráticos substituídos por modelos de mercado
Críticas ao neo-utilitarismo
Oferece pouco esclarecimento sobre comportamento coletivo
Considera as relações de troca naturais
Mercado: conjunto de fatores sócio-culturais
Pode destruir apoios institucionais que possibilitam a troca
Weber pensando o Estado
Pré-requisito para o desenvolvimento econômico: uma burocracia coerente
Relação da agenda de estabilização e ajuste com o desenvolvimento industrial
Funcionário público:
Recrutado por mérito
Possua oportunidade de carreira
Complemento de Weber, Gerschenkron
“A capacidade de implementar normas de modo previsível, embora seja necessário, não é suficiente” (pág.116)
O déficit dos países de industrialização tardia é a falta de instituições que assumam os riscos de um investimento
Estado possui papel triplo:
Estimular os investimentos
Controlar os desincentivos
Investidor
“TODAVÍA TRATANDO DE SALIR DEL PASO”
“TODAVÍA TRATANDO DE SALIR DEL PASO”
Charles E. Lindblom
DEFININDO INCREMENTALISMO
COMO AFASTAR-SE DO INCREMENTALISMO
ANÁLISE DESARTICULADO
Estratégia que pode ser praticada com maior ou menor habilidade.
Pode apresentar melhores resultados do que a análise exaustiva.
Faz os analistas produzirem mais e os afasta das tentativas de chegar no modelo exaustivo.
CRÍTICAS À ESTRATÉGIA DESARTICULDA
Existem melhores ideais estratégicos.
Dada a presença de várias estratégias, o incrementalismo desarticulado pode ser desnecessário na análise.
Todas as análises são incompletas e podem não dar conta do que é realmente crucial para uma política.
ANÁLISE ESTRATÉGICO
POLÍTICA INCREMENTAL
DIFICULDADES DA POLÍTICA INCREMENTAL NOS ESTADOS UNIDOS
É VERDADE QUE AS DEMOCRACIAS TENDEM A MUDAR APENAS COM MOVIMENTOS INCREMENTAIS ENQUANTO OS GOVERNOS AUTORITÁRIOS PODEM DAR PASSOS MAIORES?
O MÚTUO AJUSTE PARTIDÁRIO E O PLURALISMO
Forma de decisões fragmentadas ou descentralizadas em que os participantes se afetam uns aos outros mutuamente.
É descrito muito mais como algo que ocorre do que algo que é decidido.
As políticas são influenciadas por um grande número de pessoas.
O incrementalismo e o mútuo ajuste partidário se relacionam muito bem entre si, entretanto não são dependentes.
Presentes em todos os sistemas políticos. Ambos tem o efeito de reduzir a tarefa analítica.
Podem alcançar uma coordenação superior a qualquer coordenação central.
CRÍTICAS
São críticas direcionadas ao pluralismo. Mútuo partidarismo é desigual.
Nem todos os interesses são representados pelos participantes.
É fraudulento. Os interesses representados não são da população.
Á forma particular que adota o ajuste partidário mútuo, muitos países, como os Estados Unidos.
A POLÍTICA E AS ANÁLISES
Apresenta dois erros cometidos por Charles L. Schultze em relação ao tema.
Confundir análise incremental com a política.
Não entender o peso dos componentes analíticos no ajuste partidário mútuo e na política.
ULTÍMAS OBSERVAÇÕES DO AUTOR
A melhor combinação entre as análises incremental, política incremental e ajuste partidário mutuo, possui possibilidades para elaborar políticas mais inteligentes e democraticamente responsáveis.
A fragmentação da tomada de decisões e a interação política, limita o poder e eleva o nível de informação útil.
Esperava com o artigo, motivar pensadores, estudiosos políticos a encontrar novos meios de analisar e formular políticas.
Charles E. Lindblom
DEFININDO INCREMENTALISMO
COMO AFASTAR-SE DO INCREMENTALISMO
ANÁLISE DESARTICULADO
Estratégia que pode ser praticada com maior ou menor habilidade.
Pode apresentar melhores resultados do que a análise exaustiva.
Faz os analistas produzirem mais e os afasta das tentativas de chegar no modelo exaustivo.
CRÍTICAS À ESTRATÉGIA DESARTICULDA
Existem melhores ideais estratégicos.
Dada a presença de várias estratégias, o incrementalismo desarticulado pode ser desnecessário na análise.
Todas as análises são incompletas e podem não dar conta do que é realmente crucial para uma política.
ANÁLISE ESTRATÉGICO
POLÍTICA INCREMENTAL
DIFICULDADES DA POLÍTICA INCREMENTAL NOS ESTADOS UNIDOS
É VERDADE QUE AS DEMOCRACIAS TENDEM A MUDAR APENAS COM MOVIMENTOS INCREMENTAIS ENQUANTO OS GOVERNOS AUTORITÁRIOS PODEM DAR PASSOS MAIORES?
O MÚTUO AJUSTE PARTIDÁRIO E O PLURALISMO
Forma de decisões fragmentadas ou descentralizadas em que os participantes se afetam uns aos outros mutuamente.
É descrito muito mais como algo que ocorre do que algo que é decidido.
As políticas são influenciadas por um grande número de pessoas.
O incrementalismo e o mútuo ajuste partidário se relacionam muito bem entre si, entretanto não são dependentes.
Presentes em todos os sistemas políticos. Ambos tem o efeito de reduzir a tarefa analítica.
Podem alcançar uma coordenação superior a qualquer coordenação central.
CRÍTICAS
São críticas direcionadas ao pluralismo. Mútuo partidarismo é desigual.
Nem todos os interesses são representados pelos participantes.
É fraudulento. Os interesses representados não são da população.
Á forma particular que adota o ajuste partidário mútuo, muitos países, como os Estados Unidos.
A POLÍTICA E AS ANÁLISES
Apresenta dois erros cometidos por Charles L. Schultze em relação ao tema.
Confundir análise incremental com a política.
Não entender o peso dos componentes analíticos no ajuste partidário mútuo e na política.
ULTÍMAS OBSERVAÇÕES DO AUTOR
A melhor combinação entre as análises incremental, política incremental e ajuste partidário mutuo, possui possibilidades para elaborar políticas mais inteligentes e democraticamente responsáveis.
A fragmentação da tomada de decisões e a interação política, limita o poder e eleva o nível de informação útil.
Esperava com o artigo, motivar pensadores, estudiosos políticos a encontrar novos meios de analisar e formular políticas.
“Como chega a hora de uma idéia?”John Kingdon
“Como chega a hora de uma idéia?”
John Kingdon
Mas o que faz chegar o momento de considerar uma idéia? Essa pergunta é na verdade parte de um quebra-cabeça maior.
Sabemos mais sobre como as questões são encaminhadas do que como elas vieram a se tornar itens do governo.
- Página 220
Tentar entender como as pessoas importantes dedicam sua atenção a um assunto e não ao outro , como suas agendas mudam com o tempo.
- Página 221
De maneira bastante simplificada, podemos considerar que a formulação de políticas públicas é um conjunto de processos:
1) O estabelecimento de uma agenda;
2) A especificação das alternativas a partir das quais as escolhas são feitas;
3) Uma escolha final entre estas alternativas específicas, por meio de votação no Legislativo ou decisão presidencial;
4) A implementação desta decisão.
- Página 222
A agenda é uma lista de problemas ou temas que são alvo em dado momento de séria atenção.
A lista varia de acordo com os diferentes setores do governo. O presidente e seus assessores mais próximos , têm em suas agendas os itens considerados ‘’mais importantes’’
Há também agendas mais especializadas, como as das autoridades na área da saúde ou do transporte.
É importante distinguir entre agenda do governo, a lista de temas objeto das atenções e a agenda de decisões.
- Página 223
Além do conjunto de temas que estão na agenda, um conjunto de alternativas de ação governamental é seriamente considerado pelas autoridades governamentais e pessoas estreitamente ligadas a eles.
Especialistas podem ser mais importantes na geração de alternativas , e presidentes, no estabelecimento de agendas. Presidentes podem dominar a agenda que vai para o Congresso, mas têm muito menos controle sobre as alternativas.
“Juntando as coisas”
John Kingdon
Página 225
Procura entender a tomada de decisões.
2 Principais processos pré-decisórios:
Estabelecimento da agenda;
Especificação de alternativas : restringe o conjunto de alternativas.
“Uma agenda governamental é uma lista de temas que são alvo de atenção por parte das autoridades em um dado momento.”
Agendas gerais;
Agendas especializadas.
“Por que alguns assuntos são priorizados nas agendas enquanto outros são negligenciados? ”
Página 225/226
“Por que algumas alternativas recebem mais atenção do que outras?”
Algumas respostas concentram-se nos participantes :
Quem influencia o estabelecimento das agendas e as especificações ;
Por que o fazem.
“Outras respostas exploram os processos por meio dos quais esses participantes influenciam agendas e alternativas. ”
Dinâmicas de processo :
Reconhecimento dos problemas / Problemas;
Formulação de Propostas / Políticas públicas;
Política.
Página 226/227
Participantes podem atuar como um :
Incentivo;
Obstáculo.
Eficiência e eficácia.
As agendas governamentais são estabelecidas :
Problemas.
Política.
Participantes “Visíveis.”
Estabelecimento da Agenda
Problemas
Página 227
Os meios pelos quais esses atores tomam conhecimento das situações :
Indicadores;
Eventos-foco;
Feedback.
Página 227/228
Diferença entre situação e um problema.
- Página 228
“O reconhecimento de problemas é um passo crítico para o estabelecimento das agendas.”
“O reconhecimento e a definição dos problemas afetam significativamente os resultados.”
Estabelecimento da Agenda
Política
Página 229
Fluxo da Política
Novos governos;
Grupos de interesse.
“O consenso é formado na dinâmica da política por meio da negociação mais do que da persuasão.”
- Página 230
“E quando os interesses organizados entram em conflito com a combinação entre
Vontade nacional e eleição,
Esta última prevalecerá
Pelo menos em relação ao
estabelecimento da agenda.”
Especificação das alternativas
- Página 231
“1) As alternativas são geradas e filtradas na dinâmica própria das políticas públicas;
2) O envolvimento dos participantes relativamente invisíveis, que são especialistas na área específica dessas políticas.”
Participantes Invisíveis : Especialistas
Acadêmicos, pesquisadores, consultores, burocratas de carreira,...
Maior poder de influência na escolha de alternativas.
Planejamento e avaliação / Formulações orçamentárias.
Formam comunidades.
Agem de forma Mais ou Menos coordenada.
Especialistas em questões das suas próprias áreas.
A DINÂMICA DAS POLÍTICAS PÚBLICAS
Página 232/233
(estuda o movimento dos corpos, relacionando às forças que o produzem)
A melhor forma de entender o surgimento de alternativas para políticas públicas é vê-lo como um processo de seleção, análogo ao processo de seleção natural.
Policy primeval soup(sopa política primeva)
Há um longo processo de "amaciamento" do sistema,
Idéias que surgem desordenadamente, chocando-se umas com as outras, gerando novas idéias e formando combinações e recombinações.
Conexão e janelas
Problemas identificados
Propostas de políticas públicas
Política/evento político/ receptividade na esfera política/ mudanças no clima político nacional
Em alguns momentos essas três dinâmicas se unem.
Agenda de decisões
Agenda de decisões -lista de temas que é alvo de deliberação
Agendas governamentais - listas de temas que são alvo de séria atenção por parte do governo
Exemplo: desregulamentação da aviação
Final dos anos 60 - ineficiências substancias, por ex. Excesso de regulamentação.
Nos anos 70 - mudança no clima político-nacional, hostilidade em relação ao tamanho e ao aspecto intrusivo do governo.
Todos os três componentes se associaram mais ou menos num mesmo momento.
Página 236/237/238
Janelas para políticas públicas
Janelas apresentam oportunidades para que haja uma ligação completa entre problemas, propostas e política, e assim criam oportunidades de se introduzirem pacotes completos com os três elementos para o topo das agendas de decisões.
São abertas por eventos - exemplo: janelas de problemas, um novo problema surge criando a oportunidade de solução
Janelas de política: eleição de novos políticos, mudança no clima político-nacional, ou um lobby poderoso.
Decision-makers
Página 238/239
Os policy entrepreneurs são :
peça-chave.
Páginas 240,241,242,243 e 244
Conclusão:
A) as diferenças entre nosso modelo desses processos e outras noções.
B) os papéis do acaso e outros padrões
Outras noções
Aleatoriedade e padrão.
“Assim, este estudo ajuda a entender não apenas o surgimento de alguns itens na agenda, mas também por que alguns itens não conseguem se destacar.”
Elas de fato estruturam o sistema, nas é a estrutura que ainda permite a existência de algumas gray areas – áreas “cinzentas” de imprevisibilidade.
John Kingdon
Mas o que faz chegar o momento de considerar uma idéia? Essa pergunta é na verdade parte de um quebra-cabeça maior.
Sabemos mais sobre como as questões são encaminhadas do que como elas vieram a se tornar itens do governo.
- Página 220
Tentar entender como as pessoas importantes dedicam sua atenção a um assunto e não ao outro , como suas agendas mudam com o tempo.
- Página 221
De maneira bastante simplificada, podemos considerar que a formulação de políticas públicas é um conjunto de processos:
1) O estabelecimento de uma agenda;
2) A especificação das alternativas a partir das quais as escolhas são feitas;
3) Uma escolha final entre estas alternativas específicas, por meio de votação no Legislativo ou decisão presidencial;
4) A implementação desta decisão.
- Página 222
A agenda é uma lista de problemas ou temas que são alvo em dado momento de séria atenção.
A lista varia de acordo com os diferentes setores do governo. O presidente e seus assessores mais próximos , têm em suas agendas os itens considerados ‘’mais importantes’’
Há também agendas mais especializadas, como as das autoridades na área da saúde ou do transporte.
É importante distinguir entre agenda do governo, a lista de temas objeto das atenções e a agenda de decisões.
- Página 223
Além do conjunto de temas que estão na agenda, um conjunto de alternativas de ação governamental é seriamente considerado pelas autoridades governamentais e pessoas estreitamente ligadas a eles.
Especialistas podem ser mais importantes na geração de alternativas , e presidentes, no estabelecimento de agendas. Presidentes podem dominar a agenda que vai para o Congresso, mas têm muito menos controle sobre as alternativas.
“Juntando as coisas”
John Kingdon
Página 225
Procura entender a tomada de decisões.
2 Principais processos pré-decisórios:
Estabelecimento da agenda;
Especificação de alternativas : restringe o conjunto de alternativas.
“Uma agenda governamental é uma lista de temas que são alvo de atenção por parte das autoridades em um dado momento.”
Agendas gerais;
Agendas especializadas.
“Por que alguns assuntos são priorizados nas agendas enquanto outros são negligenciados? ”
Página 225/226
“Por que algumas alternativas recebem mais atenção do que outras?”
Algumas respostas concentram-se nos participantes :
Quem influencia o estabelecimento das agendas e as especificações ;
Por que o fazem.
“Outras respostas exploram os processos por meio dos quais esses participantes influenciam agendas e alternativas. ”
Dinâmicas de processo :
Reconhecimento dos problemas / Problemas;
Formulação de Propostas / Políticas públicas;
Política.
Página 226/227
Participantes podem atuar como um :
Incentivo;
Obstáculo.
Eficiência e eficácia.
As agendas governamentais são estabelecidas :
Problemas.
Política.
Participantes “Visíveis.”
Estabelecimento da Agenda
Problemas
Página 227
Os meios pelos quais esses atores tomam conhecimento das situações :
Indicadores;
Eventos-foco;
Feedback.
Página 227/228
Diferença entre situação e um problema.
- Página 228
“O reconhecimento de problemas é um passo crítico para o estabelecimento das agendas.”
“O reconhecimento e a definição dos problemas afetam significativamente os resultados.”
Estabelecimento da Agenda
Política
Página 229
Fluxo da Política
Novos governos;
Grupos de interesse.
“O consenso é formado na dinâmica da política por meio da negociação mais do que da persuasão.”
- Página 230
“E quando os interesses organizados entram em conflito com a combinação entre
Vontade nacional e eleição,
Esta última prevalecerá
Pelo menos em relação ao
estabelecimento da agenda.”
Especificação das alternativas
- Página 231
“1) As alternativas são geradas e filtradas na dinâmica própria das políticas públicas;
2) O envolvimento dos participantes relativamente invisíveis, que são especialistas na área específica dessas políticas.”
Participantes Invisíveis : Especialistas
Acadêmicos, pesquisadores, consultores, burocratas de carreira,...
Maior poder de influência na escolha de alternativas.
Planejamento e avaliação / Formulações orçamentárias.
Formam comunidades.
Agem de forma Mais ou Menos coordenada.
Especialistas em questões das suas próprias áreas.
A DINÂMICA DAS POLÍTICAS PÚBLICAS
Página 232/233
(estuda o movimento dos corpos, relacionando às forças que o produzem)
A melhor forma de entender o surgimento de alternativas para políticas públicas é vê-lo como um processo de seleção, análogo ao processo de seleção natural.
Policy primeval soup(sopa política primeva)
Há um longo processo de "amaciamento" do sistema,
Idéias que surgem desordenadamente, chocando-se umas com as outras, gerando novas idéias e formando combinações e recombinações.
Conexão e janelas
Problemas identificados
Propostas de políticas públicas
Política/evento político/ receptividade na esfera política/ mudanças no clima político nacional
Em alguns momentos essas três dinâmicas se unem.
Agenda de decisões
Agenda de decisões -lista de temas que é alvo de deliberação
Agendas governamentais - listas de temas que são alvo de séria atenção por parte do governo
Exemplo: desregulamentação da aviação
Final dos anos 60 - ineficiências substancias, por ex. Excesso de regulamentação.
Nos anos 70 - mudança no clima político-nacional, hostilidade em relação ao tamanho e ao aspecto intrusivo do governo.
Todos os três componentes se associaram mais ou menos num mesmo momento.
Página 236/237/238
Janelas para políticas públicas
Janelas apresentam oportunidades para que haja uma ligação completa entre problemas, propostas e política, e assim criam oportunidades de se introduzirem pacotes completos com os três elementos para o topo das agendas de decisões.
São abertas por eventos - exemplo: janelas de problemas, um novo problema surge criando a oportunidade de solução
Janelas de política: eleição de novos políticos, mudança no clima político-nacional, ou um lobby poderoso.
Decision-makers
Página 238/239
Os policy entrepreneurs são :
peça-chave.
Páginas 240,241,242,243 e 244
Conclusão:
A) as diferenças entre nosso modelo desses processos e outras noções.
B) os papéis do acaso e outros padrões
Outras noções
Aleatoriedade e padrão.
“Assim, este estudo ajuda a entender não apenas o surgimento de alguns itens na agenda, mas também por que alguns itens não conseguem se destacar.”
Elas de fato estruturam o sistema, nas é a estrutura que ainda permite a existência de algumas gray areas – áreas “cinzentas” de imprevisibilidade.
"Salir del Passo”, Ciência ou Inércia?
“Salir del Passo”, Ciência ou Inércia?
Yehezkel Dror
(OBS.: TÓPICOS DOS SLIDES APRESENTADOS EM SALA PELO GRUPO "y"....)
Resenha de Dror ao texto de Lindlbom
Elogia a tese: “teoria bem elaborada”, “contribuição valiosa”, “melhor se ajusta à natureza humana”.
Critica a validade e o impacto na prática de tomada de desições.
Possibilidade de construir um modelo misto, entre “salir del passo” e o “racional exaustivo”.
As condições que limitam a validade da tese “A ciência de sair del passo”
Estratégia básica é a maximização de segurança.
A única maneira de proceder sem riscos é continuar na mesma direção sem considerar mais alternativas.
Funciona bem sobre três condições:
1)Os resultados devem ser satisfatórios.
2)Não deve variar a natureza dos problemas.
3)Disponibilidade dos meios para atingir os problemas.
Resultados das políticas passadas indesejáveis: Mudanças radicais.
Ex: Países em desenvolvimento.
Mudanças nos valores: mudanças radicais.
Ex: Segregação racial nos EUA.
Políticas novas (indesejáveis) que não possuem uma medida prévia: mudança radical.
Ex: New Deal.
Conhecimentos mais amplos, tecnologia e comportamento, requerem políticas radicais novas.
Ex: Instituições militares, medicina.
Em maior grau de estabilidade, a rotina é com frequência a melhor política.
Nas sociedades mais estáveis, muitos de seus problemas qualitativamente mais importantes se relacionam com mudanças rápidas e não seguindo a tese de “salir del passo”.
Em condições de estabilidade, uma política implicará um comum e muito baixo risco de catástrofe.
Quando a mudança é grande, a ignorância pode levar a acordos respectivos de uma política catastrófica.
A fórmula que “acordo” equivale a “alta qualidade” é perigoso, porque necessita de valor muito grande de ideologia democrática.
“Salir del passo” tem uma validade limitada, pode ter validade em países como os EUA, mas não em países que buscam uma mudança social acelerada como os países em desenvolvimento.
O impacto de “salir del passo” na realidade da tomada de decisões
As tendências de quase todas as organizações é limitar ao mínimo a busca de alternativas.
O modelo “racional-exaustivo” tem a vantagem de estimular os administradores a sair da rotina.
A validade limitada da tese de “salir del passo” e seus efeitos de reforço da inércia constituem uma séria debilidade.
Uma eleição entre os modelos, “salir del passo e “racional-exaustivo” será difícil.
Um modelo normativo ótimo para tomada de decisões
As bases para a tomada de decisão são os seguintes pressupostos:
1)Esforço para aumentar seu conteúdo de racionalidade
2) Os processos extrarracionais são também um papel importante na tomada de decisões complexas
3) Nessas fases extrarracionais de tomada de decisão, podem melhorar de diversas maneiras, como discussões de casos, seções de motivação e “chuva de idéias” (brainstorm).
4)De fato a tomada de decisões dos governos modernos tentem a tomar os caminhos de sempre, as “mudanças incrementais”, “salir del passo”, a inércia e a rotina.
Para a construção de um modelo ótimo-normativo, cujas principais características são:
A clarificação de valores, objetivos e critérios de decisão.
A identificação de alternativas, acompanhada do esforço consciente por considerar novas alternativas (examinando a literatura comparada, a experiência e as teorias disponíveis) e por promover a inovação criativa de alternativas.
O cálculo preliminar dos resultados esperados de diversas alternativas e decisões no caso que pareça preferível uma estratégia de risco mínimo ou caso prefiro uma estratégia de inovação.
Em primeiro caso, se deve seguir um modelo de “comparações sucessivas limitadas”. No segundo, tem que fixar uma data limite para considerar os resultados possíveis que se seguiram de políticas alternativas e identificar os resultados esperados principais, com base no conhecimento disponível e na instituição.
A prova da política ótima é que os analistas estão de acordo respeito de que ela depois de uma discussão amplia e legitima as etapas apresentadas, de primeira a quarta.
Vale a pena um esforço consciente para decidir se o problema é tão importante como para que necessita fazer uma melhor análise ( análise exaustiva) .
A base da decisão está na teoria e experiência, a racionalidade e a extrarracionalidade, pela sua composição depende de sua disponibilidade e da natureza do problema.
Se trata de melhorar a qualidade da tomada de decisões por meio de uma aprendizagem sistemática a partir da experiência, motivando a iniciativa e a criatividade, desenvolvendo as habilidades dos diretores e favorecendo o esforço intelectual.
A necessidade redefinida
Planejar uma eleição entre os métodos “racionais-exaustivos” e “comparação sucessivas limitadas” é enganoso e perigoso.
O que necessita é um modelo que se ajuste a realidade e ao mesmo tempo se possa utilizar para melhorá-lo.
A ampla aceitação da tese de “salir del passo” indica que a inércia e a tendência a “mudança incremental” são mais difundidas nos sistemas político-administrativos.
Os modelos devem estar suficientemente perto da realidade para poder ser guiado pela ação. Ao mesmo tempo, devem tentar uma melhor qualidade do processo público de elaboração de políticas públicas e estar a serviço de melhoramento da realidade
Yehezkel Dror
(OBS.: TÓPICOS DOS SLIDES APRESENTADOS EM SALA PELO GRUPO "y"....)
Resenha de Dror ao texto de Lindlbom
Elogia a tese: “teoria bem elaborada”, “contribuição valiosa”, “melhor se ajusta à natureza humana”.
Critica a validade e o impacto na prática de tomada de desições.
Possibilidade de construir um modelo misto, entre “salir del passo” e o “racional exaustivo”.
As condições que limitam a validade da tese “A ciência de sair del passo”
Estratégia básica é a maximização de segurança.
A única maneira de proceder sem riscos é continuar na mesma direção sem considerar mais alternativas.
Funciona bem sobre três condições:
1)Os resultados devem ser satisfatórios.
2)Não deve variar a natureza dos problemas.
3)Disponibilidade dos meios para atingir os problemas.
Resultados das políticas passadas indesejáveis: Mudanças radicais.
Ex: Países em desenvolvimento.
Mudanças nos valores: mudanças radicais.
Ex: Segregação racial nos EUA.
Políticas novas (indesejáveis) que não possuem uma medida prévia: mudança radical.
Ex: New Deal.
Conhecimentos mais amplos, tecnologia e comportamento, requerem políticas radicais novas.
Ex: Instituições militares, medicina.
Em maior grau de estabilidade, a rotina é com frequência a melhor política.
Nas sociedades mais estáveis, muitos de seus problemas qualitativamente mais importantes se relacionam com mudanças rápidas e não seguindo a tese de “salir del passo”.
Em condições de estabilidade, uma política implicará um comum e muito baixo risco de catástrofe.
Quando a mudança é grande, a ignorância pode levar a acordos respectivos de uma política catastrófica.
A fórmula que “acordo” equivale a “alta qualidade” é perigoso, porque necessita de valor muito grande de ideologia democrática.
“Salir del passo” tem uma validade limitada, pode ter validade em países como os EUA, mas não em países que buscam uma mudança social acelerada como os países em desenvolvimento.
O impacto de “salir del passo” na realidade da tomada de decisões
As tendências de quase todas as organizações é limitar ao mínimo a busca de alternativas.
O modelo “racional-exaustivo” tem a vantagem de estimular os administradores a sair da rotina.
A validade limitada da tese de “salir del passo” e seus efeitos de reforço da inércia constituem uma séria debilidade.
Uma eleição entre os modelos, “salir del passo e “racional-exaustivo” será difícil.
Um modelo normativo ótimo para tomada de decisões
As bases para a tomada de decisão são os seguintes pressupostos:
1)Esforço para aumentar seu conteúdo de racionalidade
2) Os processos extrarracionais são também um papel importante na tomada de decisões complexas
3) Nessas fases extrarracionais de tomada de decisão, podem melhorar de diversas maneiras, como discussões de casos, seções de motivação e “chuva de idéias” (brainstorm).
4)De fato a tomada de decisões dos governos modernos tentem a tomar os caminhos de sempre, as “mudanças incrementais”, “salir del passo”, a inércia e a rotina.
Para a construção de um modelo ótimo-normativo, cujas principais características são:
A clarificação de valores, objetivos e critérios de decisão.
A identificação de alternativas, acompanhada do esforço consciente por considerar novas alternativas (examinando a literatura comparada, a experiência e as teorias disponíveis) e por promover a inovação criativa de alternativas.
O cálculo preliminar dos resultados esperados de diversas alternativas e decisões no caso que pareça preferível uma estratégia de risco mínimo ou caso prefiro uma estratégia de inovação.
Em primeiro caso, se deve seguir um modelo de “comparações sucessivas limitadas”. No segundo, tem que fixar uma data limite para considerar os resultados possíveis que se seguiram de políticas alternativas e identificar os resultados esperados principais, com base no conhecimento disponível e na instituição.
A prova da política ótima é que os analistas estão de acordo respeito de que ela depois de uma discussão amplia e legitima as etapas apresentadas, de primeira a quarta.
Vale a pena um esforço consciente para decidir se o problema é tão importante como para que necessita fazer uma melhor análise ( análise exaustiva) .
A base da decisão está na teoria e experiência, a racionalidade e a extrarracionalidade, pela sua composição depende de sua disponibilidade e da natureza do problema.
Se trata de melhorar a qualidade da tomada de decisões por meio de uma aprendizagem sistemática a partir da experiência, motivando a iniciativa e a criatividade, desenvolvendo as habilidades dos diretores e favorecendo o esforço intelectual.
A necessidade redefinida
Planejar uma eleição entre os métodos “racionais-exaustivos” e “comparação sucessivas limitadas” é enganoso e perigoso.
O que necessita é um modelo que se ajuste a realidade e ao mesmo tempo se possa utilizar para melhorá-lo.
A ampla aceitação da tese de “salir del passo” indica que a inércia e a tendência a “mudança incremental” são mais difundidas nos sistemas político-administrativos.
Os modelos devem estar suficientemente perto da realidade para poder ser guiado pela ação. Ao mesmo tempo, devem tentar uma melhor qualidade do processo público de elaboração de políticas públicas e estar a serviço de melhoramento da realidade
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